レガシー産業で新規事業を推進する事業承継者の挑戦をテーマに、配管とダクトの設計・製造・施工から販売までを手がける「ホーセック」代表取締役の毛利正幸さんと、データを利用したスマート漁業やMSC認証を取得した持続可能な漁法を実践しようとしている「浅野水産」常務執行役員の浅野龍昇さんを招いた無料のオンラインセミナー（ツギノジダイ・グロービス経営大学院とオープンイノベーションに特化したWEBプラットフォーム「AUBA」共催）を開催しました。それぞれレガシー産業のなかで、どうやって新規事業を生み出したのか、キーワードは「競争しない戦略」と「共創」です。
目次
毛利さんは、大学卒業後にイベント会社を経て、20年前に家業のホーセックに戻りました。
ホーセックは、建設業界の空調衛生設備の設計や施工をしている会社で、毛利さんの入社当時は、老朽化で生産性の低下した工場の生産設備や、退職して優秀な技術者の抜けた穴を補うため、人海戦術で切り抜けようとする状況だったと振り返ります。
当時「京都で一番の安売り業者」として知られていました。現場は毎日朝6時に会社に集合し、夜中の12時まで図面を書いたり、明日の準備をしたりしているような状況でした。
厳しい労働環境でしたが「そんな状況でも頑張ってくれている社員がいる。社員とその家族のためにも、今自分にできることは、身近な課題を整理して一つ一つ解決することだ」と考えていたといいます。
社内でトラブルが続くなか「このままでは、自分が育てた守るべき部下も会社も守れない」と考え、毛利さんは先代社長に対し「当時のナンバー2がトップになって私が辞める方がいいのか、私に継がせて仕切り直すのか」と事業承継者を正式に決めてほしいと依頼。その1ヵ月後、事業承継者として正式に任命されたのが入社8年目のことでした。
すでに金融機関から新たな借入もできない状況でしたが、「やると決断した後は、とにかく、事業の継続性を高めるために、経営改善の取り組みを計画し、実行することです。
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このとき、この経営がうまくいく保証はどこにもない。ただ、うまく行かなくても、絶対に妥協をしない、自分だけでなく、全社員にとっても、理想である形を追い続けることを、心に決めていました」と明かします。
正式に事業承継者として「力」をもらったことで、少しずつ変わり始めました。
たとえば、ITの活用による現場業務の効率化と内製化で、外注費を45％から20%へと大幅に削減し、1億円以上の1案件の粗利を45％にできました。さらに、経費削減を進めるなか、削減した経費の予算だけで、十二分にシステム開発やインフラ整備を進めることもできたのです。
グロービス経営大学院に入学して、経営学を体系的に学び、これからの、長期的な経営戦略の方向性を整理しました。このときに生まれた一つが「競争しない戦略」でした。
これまで、仕入れの際は、材料や外注を少しでも安く仕入れるために、値引き交渉や駆け引きなどに、多くの時間を使っていました。毛利さんは、これをやめて、今の会社が提供できている、付加価値に見合った適正価格案件だけを選別し、適正価格で受注することを重視しました。
施工管理システムの導入、見積・積算・購買の再構築、技術部の管理ノウハウの統一化などに取り組むなかで、すべてを１つの仕組みでつなぎたい、と思うようになっていたことから、建設業向けクラウドシステム「建設タウン」の開発へとつながります。
入社14年目。建設タウンを第二創業となる新規事業として、TRECONを設立することになりました。建設タウンは元々、既存事業の課題から生まれたものなので、何を取り組んでも、何かしらのシナジー効果が期待できたのだといいます。
ホーセックは、こうした外注費の内政化による恩恵を労務費で還元するようにしました。
さらに、給料を増やすために社員が希望する残業時間を計画的に実行したり、フレックスな時間管理を実現したりしている現在と比較すると、１年間の平均作業日数を1人あたり105日減らせたのに、社員の平均年収を1人、100万円増やすことができました。
結果として、1日の平均給与は9500円から1万7000円となっており、1.8倍まで引き上げることができました。
浅野龍昇さんは、宮崎市長政務秘書を経てUターンし、大型の近海かつお一本釣り漁船を操業する「浅野水産」に関わっています。注目されているのは、外部リソースを使って漁業DXに取り組んでいるからです。
浅野さんがUターンするきっかけとなったのは、父の「漁船だけでは経営の先が見通せない。経営を多角化する必要がある」との思いからでした。父が船を降りて取り組むつもりだったといいますが、浅野さんの目には「40年間漁師一筋の父に、陸上のことができるとは思えなかった」と映っていました。
加えて、改正漁業法が2018年に成立したことも影響していました。科学的根拠に基づいて設定される「漁獲可能量」による管理を基本とし、漁業者は「早い者勝ち」ではなく、個別に割り当てられた漁獲量をもとにするものです。
浅野さんは「つまり魚自体の価値を上げていかないと会社が潰れるという危機的な話だったんです」と振り返り、Uターンを決意します。
打開策を探っていた浅野さんは日曜日の夜、たまたまテレビを見ていて「オープンイノベーション」という手法が目に留まります。オープンイノベーションプラットフォーム「AUBA」に登録し、浅野水産から提供できるリソースとして次の3つをアピールしました。
すると、42件の問い合わせがあり、社長がJAXAの招聘職員であるベンチャー企業と提携し、漁師の勘をAI化するプロジェクトが始まりました。
収益=粗利最適化を目指すなか、さまざまな要因のうち、「カツオ漁獲量」が粗利へのインパクトが大きいため、漁獲量に寄与するAI開発にフォーカスし、操業日誌データより、カツオ漁獲量に影響を与える漁況を統計的に分析することを進めました。2021年3月、AIシステムのMVP（最小限の機能を持つ初期バージョンのプロダクト）が完成します。
ただし、この時点で、現役漁師の能力を超えるものではなかったといいます。
宮崎県のビジネスマッチング事業でのパートナーシップをきっかけとして、さらに共創先が増え、衛星通信に最適化したデータ取得体制が確立できるようになりました。
このシステムを使うと、船内のあらゆるデータを取得し、船内の状況をタブレットで確認できるようになりました。このシステムを使うと、浅野さんの弟に事業承継し引退したはずの父が、陸上から船へ的確なアドバイスを送ることができるようになり、弟との二人三脚で2023年の売上高は過去最高になったといいます。
AIによる自動化・最適化に向けたプロジェクトはいまも進んでいます。今後は、AI開発のなかで、漁業記録のデータビジネスなど漁業収益以外の確保も考えているそうです。
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