BPRとは？一般的な業務改善との違いや事例、注意点についても解説
多くの企業や地方自治体などが、業務効率や生産性向上に向け、業務の流れや仕組みを全面的に再構築する業務改革（BPR）を導入しています。本記事では、中小企業診断士の筆者がBPRの概要や、業務改善との違い、実際のプロセス、注意点などについてわかりやすく解説します。
目次
BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）とは
BPRは、ビジネスプロセス・リエンジニアリング（Business Process Re-engineering）の略称で、企業内の業務プロセスを抜本的に再設計・改善することです。 BPRを行うと、品質、アウトプット、コスト、サービス、スピードなどの重要な側面を見直し、企業のコストとプロセスにおける冗長性を大規模に削減することができます。
BPRが注目されている背景
BPRは、1993年に刊行されたマイケル・ハマー博士とジェイムズ・チャンピー氏の共著『リエンジニアリング革命』によって世界的に知られるようになりました。
近年、BPRが注目を集めている背景としては、少子高齢化などの社会の変化が挙げられます。経済産業省の予測によると、2050年までに国内の人口は約1億人まで減少し、それにともない、今後は生産労働人口比率も減少することになります。
また、仕事と家事・育児など生活時間のバランス（ワーク・ライフ・バランス）を保ちたいと考える人々も多くいます。
こうした背景により、企業や自治体では、少ない人員／業務時間でも生産性を保てる業務フローが必要とされています。そこで、既存の業務プロセスを見直し、組織の抜本的な改革を行うBPRが注目されているのです。
BPRと一般的な業務改善の違い
BPRは「業務改善」と混同されることが多くあります。しかし、BPRが企業全体の業務プロセスを対象とし、新しい方法により根本から変えていくのに対し、業務改善は既存の部署や業務を対象にし、部分的見直しを行います。
| 一般的な業務改善 | BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング） |
|---|---|
|
部分的な業務の効率化のため、個別の業務フローを部分的に改善する 例：営業活動においてオンライン商談を導入する |
会社全体の事業の効率化のため、部署同士の関係を含むフロー全体を抜本的に改善する 例：新たにインサイドセールス部門を立ち上げるなど、営業活動のプロセス全体の見直しが必要な改革を行う |
一般的な業務改善の例としては、営業活動におけるオンライン商談の導入が挙げられます。オンライン商談を導入することで、コロナ禍のような行動制限下でも営業活動を推進することができるようになり、また、海外との往来などの移動コストを抑えて営業を行うことも可能になります。一般的な業務改善は、顧客との直接的な関わりが生じる業務など、プロセスそのものを変更することが難しい場面で行うと有効でしょう。
一方、BPRの例としては、新たにインサイドセールス部門（メールやビデオ会議などを用いて顧客とコミュニケーションを行う営業部門）を立ち上げるといった社内改革が挙げられます。これまで電話営業や飛び込み営業を中心に行っていた会社において、インサイドセールス部門を立ち上げれば、インサイドセールスで得られた見込度の高い顧客情報をフィールドセールス部門に引き渡すなど、営業活動の効率化を図れるでしょう。このように、BPRは、営業活動のプロセスの一部を改善するケースではなく、プロセス全体を改善しなければならないケースで導入すると効果的です。
BPRとDXの違い
BPRとDX（デジタルトランスフォーメーション）は、どちらも業務を改革する点で共通しています。しかし、DXがデジタル技術の力によってビジネスモデルの変革・組織の変革を進めていくのに対し､BPRは業務プロセスを再構築することで効率化を図ります。デジタル化に重きを置くのがDXであり、業務プロセスに重きを置くのがBPRです。
また、DXはデジタル技術の導入によってビジネスモデルを変革する目的（ニュアンス）もありますが、BPRは基本的にビジネスモデルを変革する目的を持ちません。このように、ビジネスモデルの変化を視野に入れるか否かという点においても、BPRとDXは異なっています。
BPRの手法
BPRにはさまざまな手法があります。以下では、そのなかから代表的な手法を3つ解説します。
業務仕分け
1つ目に紹介するBPRの手法は「業務仕分け」です。
BPRでは、まず現在行っている業務をすべて洗い出し、重要性に応じて優先順位をつけていきます。例えば、「新商品をスーパーに流通させたい」と考えている食品メーカーのケースで考えてみましょう。その場合、まず以下のように必要な業務を挙げていきます。
- 顧客との接点を作る展示会に出展する
- WEBサイト経由の問合せを獲得するためにWEBサイトを改善する
- 接点を持った顧客に対してテレアポで商談アポを獲得する
その後、挙げた業務の優先度を決めていきます（例えば、「展示会出展は顧客へのヒアリングも行えるため優先度が高い」など）。優先順位の低い業務に関しては廃止や外部委託などを検討します。上記の例でいうと、「商談アポを獲得するためのテレアポ」は単純業務であり優先度が低いので、外部にアウトソーシングしてもよいでしょう。
事業仕分けの注意点としては、「重要性の定義付け」が挙げられます。「重要性」の判断基準が曖昧だと、事業仕分けにおいて優先順位を決めるのが難しくなり、業務改善や自社の成長が遅れるリスクがあります。「重要性が高い業務とはどんな業務か」「重要性が低い業務とはどんな業務か」を明確にして、仕分けを行うよう注意しましょう。
ERP
2つ目の手法は「ERP」です。ERPとは、Enterprise Resources Planning の略で、企業の持つ資源要素「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」を一つに集めて管理し、活用するという考え方を意味します。ERPでは、商品開発や営業、経理などさまざまな部署にある情報を一元的に管理します。具体的には、社内メンバーの各資料を全社で共有できるクラウドサービスを導入したり、人事労務・財務・プロジェクト進捗・顧客情報などを一元管理できるERPシステムを導入したりします。
ERPを活用した事例としては、販売管理システムと生産管理システムの一元化が挙げられます。例えば、ある樹脂成型メーカーでは、営業スタッフが販売管理システムに受注情報を登録し、別でオペレーション部門でも生産管理システムに同様の情報を登録していました。そのためこのケースでは、一方のシステムへの入力漏れが生じる問題や、情報更新のタイムラグによる生産性の悪化が発生していました。
そこでこの樹脂成型メーカーでは、ERPの考えを導入し、販売管理システムと生産管理システムの一元化を行いました。その結果、販売管理システムに登録したデータがリアルタイムで生産管理システムへも共有され、生産性の大幅な向上につながったのです。このように、効果的なERPでは、業務量を削減するだけでなく、企業としての生産性向上にも寄与することができます。
なお、ERPを利用する際は、導入システムによる目標設定や費用対効果に注意しましょう。ERPでは、基幹部門を含めた会社システムの一元化を行うため、目標設定が曖昧なまま導入システムを決定してしまうと、オーバースペックで過大なコストがかかったり、導入の目的を達成できなかったりといったリスクが生じます。ERPを利用する際は、「どんな目標を達成するのか」「どのような機能があれば目標を達成できるのか」を意識する必要があります。
BPO
3つ目の手法は「BPO」です。BPOとは、Business Process Outsourcingの略で、自社の業務の一部を外部事業者に委託することです。
一時的な業務や間接的業務を外部委託することは多いですが、BPOでは、定常的に行う外部委託を検討します。一例としては、遠方地域への販売事業におけるルート営業や営業事務を外部委託することが挙げられます。このようなケースで外部委託を行うと、販売管理費のコストを削減できるほか、従業員が、優良顧客へのフォロー営業や、新規開拓といった本質的な中核業務に集中して取り組むことができます。
しかし、BPOでは、情報漏洩に気をつける必要があります。実際、自治体で外部委託を行った際、外部委託先の不注意で情報漏洩が発生したという事例もしばしばあります。BPOを検討し、外部委託を行う際には、委託先が「プライバシーマーク」や「ISMS認証」を取得しているかなども判断基準として、情報漏洩に気をつけるようにしましょう。
BPRのプロセス
では、どのようにBPRは進めていくのでしょうか。以下では、BPRのプロセスについて解説していきます。
検討：目的・目標と対象業務の設定を行う
BPRを行う際は、まずはじめに「検討」のプロセスから入ります。
具体的には、各階層の従業員、経営陣それぞれにヒアリングを行い、改善すべき点を明らかにします。その後、それぞれの役割・立場で話し合いを行い、把握できていない課題や問題を共有し、方向性を合わせます。そのうえで達成すべき目標を具体化することになりますが、その目標は業務フローや組織体制といった項目ごとに設定します。
また、この「検討」のプロセスで、改善対象となる業務の範囲も設定します。対象業務の範囲を明確化せずに進めると抜本的な改革にずれが生じてしまうので、具体的な範囲の設定を心がけましょう。例えば、「販売部門・生産部門を改善対象とする」というのではなく、「販売部門・製造部門における生産性向上を改善対象とする」といった形でできるだけ具体性を意識して範囲の設定を行いましょう。
分析：解決すべき課題を把握する
次に、「分析」に移行します。
この「分析」のプロセスでは、まず対象となる業務において現在行われている業務フローを可視化します。そして、対象となる業務の役割を充分に果たせているか検討し、課題を探していきます。
例えば、製造業における販売部門の業務フローを検討する際は、まず以下のように業務フローを具体的に挙げていきます。
①お客様へのアプローチ
②商談
③受注
④受注内容を生産部門へ共有
⑤顧客と生産部門の間で仕様の調整
⑥配送・納品
そして、以下のように業務フローのなかで発生している問題点を挙げていきます。
- 「『⑤顧客と生産部門の間で仕様の調整』『⑥配送・納品』において、生産部門からの共有情報の整理に時間がかかるという問題が発生している」
- 「生産部門側も販売部門からの情報を整理して部独自のシステムで整理することに時間がかかっているため、製造コストを圧迫している」
その後、具体的に改善点を探していきます。上記の例であれば、「販売部門・生産部門間での情報共有の効率化が課題になっている」といった具体的な改善点を設定します。
「分析」のプロセスでは、検討の段階で設定した対象範囲や目標設定から逸脱した分析とならないように注意しましょう。
設計：戦略・方針や実施方法を検討する
次に「設計」のプロセスへ移行します。
このプロセスでは、「分析」のプロセスで明らかになった課題の改善に向けて戦略方針を策定します。上述の例でいうと、「両部門間での情報共有の効率化」が課題であるのであれば、販売部門と生産部門のシステムを一元化し、部門間の情報共有を円滑化するといった改善方法を挙げます。「設計」のプロセスでは、「当初の目標を達成できるか」「費用対効果はどの程度か」といった効果性や、「現場で実践が可能なものか」という実現可能性などに注意して課題の改善方法・戦略を検討しましょう。
また、この段階で、バラバラになっている業務プロセスの標準化についても検討します。例えば、新商品を展示会で出展する場合など、複数の営業チームが動いている状況では、各チームの業務プロセスが統一できていると他の部署としては連携しやすいです。このような業務プロセスの標準化を意識する視点は重要です。
なお、「設計」のプロセスでは、効果の高いものから優先して具体的な業務プロセスの再設計を行います。適切な優先順位を決定するためには、各部署で内容を共有し、会社全体で共通認識を持って進めることが大切になります。
また、「分析」と「設計」を行う際、以下の2つのフレームワークを導入すると便利です。
| ①ABC（Activity Based Costing） | ②BSC（Balanced Scored-Card） |
|---|---|
| 【概要】 ABCは、管理会計の一種で、間接費を適切に管理すための計算方法のこと ※間接費とは、製品・サービスを生産する際に間接的にかかる費用（減価償却費や光熱費など）のこと |
【概要】 BSCとは、企業のミッションに基づき、4つの視点で具体的な戦略を立案するスコアカード（評価表）のこと |
| 【特徴】 ・ABCでは、製品の生産などにおいて、プロセスごとにかかっている時間や費用を算出する ・BPRにABCを導入すると、各プロセスにおいて発生している無駄なコストを明らかにすることができ、また、改善すべきプロセスについて細かく検討することができる |
【特徴】 ・BSCでは、「財務の視点」「顧客の視点」「業務プロセスの視点」「学習と成長の視点」という4つの視点でバランスのとれた戦略を立て、具体的な目標・活動を明らかにする ・BPRにBSCを導入すると、企業のミッションや経営戦略の実現に向けた従業員の具体的な行動を検討することができる ・コストカット以外の視点で必要な活動を明らかにできる |
実施・モニタリング
最後に、「実施」「モニタリング」のプロセスに移行します。
「実施」のプロセスでは、ここまで検討・準備してきたものを踏まえたうえで、戦略を実行していきます。
「実施」する際は、組織のトップから従業員に対してBPRの必要性を事前に説明するようにしましょう。社内でしっかりBPRのゴールを共有し、一人ひとりの従業員が目的意識を持って活動できるように進めていくことが重要です。
また、「実施」の後は「モニタリング」のプロセスに意向します。「モニタリング」では、実行したBPRの効果を測定します。
具体的には、以下のような項目をチェックします。
- 設計した業務プロセスが問題なく機能しているか
- 問題があった場合は何が原因か
- どのくらいの成果があったか
「モニタリング」で効果測定を行い、なにか問題があれば業務フローの再設計・修正を行います。効果測定が上手くいかない場合は、より短期的な目標を設定し、どのプロセスにおいて躓いているか詳細にわかるように工夫しましょう。
BPRの事例
冒頭で紹介したマイケル・ハマーとジェイムズ・チャンピーの共著『リエンジニアリング革命』では、BPRの事例が紹介されています。そのなかから3つの事例を紹介します。
タコベル
1つ目に紹介するBPRの事例は「タコベル」です。
アメリカの大手ファーストフードチェーンのタコベルは、BPRを導入する前、目指すべき目標・方向性に関する共通認識が社内になく、売り上げや成長率、利益率が大きく落ち込んでいたといいます。
そこで、タコベルでは、会社のゴールを設定し、あらゆる面でコスト削減に取り組むBPRの考えを導入しました。
具体的には、まず、店舗マネージャーの業務内容を、問題発生時の対応に絞り、マネージャーの担当店舗の数を5～6店舗から20～40店舗ほどまで増やしました。加えて、店舗内のキッチンの配置変更、店舗での食材の下処理廃止、客席の増加、事務処理のITシステム化などを行いました。
タコベルは、上記のようなBPRにより、約10年間で売り上げを約6倍に伸ばし、BPRに取り組み始めて7年目以降は毎年130％以上の利益増となる結果を出しています。
IBMクレジット
2つ目の事例は「IBMクレジット」です。
ビジネスコンサルティングやITシステムの運用管理などを世界的に行っているIBMでは、クレジットの事業において問題を抱えていました。IBMクレジットは、融資案件を受けてから審査完了まで平均6日かかっており、この間に顧客を逃す恐れが生じていたのです。その主な原因は、信用の調査や金利の決定などをそれぞれ担当者が分業で行っているところにありました。
そこで、IBMでは、融資の案件処理にITシステムを導入するとともに、従業員が多くの部門を経ずに一人ですべての作業を行えるように業務フローを改善しました。その結果、融資要請から審査完了まで6日かかっていた時間を、計4時間にまで短縮することができました。
コダック
3つ目に紹介する事例は「コダック」です。
かつて世界最大の写真用品メーカーだったコダックは、競合企業が「使い捨てカメラ」を市場に投入したとき、まだ「使い捨てカメラ」の開発を開始していない段階でした。また、既存の開発プロセスを辿ると、対抗できる商品を製造するのに約70週間かかると考えられていました。製品設計や設計に関する情報共有・レビューといった業務プロセスにおいて効率面での課題があり、製造期間が増大していていたのです。
そこでコダックでは、BPRを実行し、製品設計に関するデータベースを導入しました。結果として、コダックの使い捨てカメラ製品の生産における業務プロセスは約半分に短縮され、工作機械及び製造コストを25％削減できたといいます。
BPRを行ううえでの注意点
BPRを実施する際には、2つの注意点があります。
多くの労力や時間、コストがかかる
1つ目の注意点は「労力や時間、コストがかかる」ことです。
BPRは企業全体の業務改革を行うため、多くの労力と時間、コストがかかります。また、会社を挙げて大きな規模で実行していくので、途中で改革を断念することもできません。
BPRにかかる多くのコストを無駄にしないためには、「何のためにBPRを実施するのか」という目標設定を意識する必要があります。具体的には、「この取り組みを行って目標を達成できるか」「費用対効果は十分か」「現場で実行可能な内容か」などの分析を入念に行うことが重要です。
社内で摩擦が生じる可能性がある
2つ目の注意点は「社内で摩擦が生じる可能性がある」ことです。
BPRでは、現状の業務フローや組織を見直すため、改善に取り組む従業員側の負担も大きくなります。また、改革に対して反発が起こったり、社内で従業員と経営陣の間に摩擦が生じたりする可能性があります。こうした懸念を回避するため、BPRを実施する際は、事前に従業員に対してBPRの重要性や目的について丁寧に説明し、浸透させておく必要があります。
BPRは計画的な準備と社内合意が重要
BPRは、既存業務の徹底的な見直しなど、大きな推進力が必要となり、労力も時間もコストもかかる作業です。そのため、あらかじめ計画的に準備を進める必要があります。
また、BPRに取り組む理由やゴール、目標といったことを明確にし、すべての従業員と共有することも重要です。従業員全員で同じ方向を目指して改革に取り組むことが成功の鍵といえます。 今回ご紹介したポイントを参考に、社内合意を得ながら、改革を進めていきましょう。
