役職者なのに「作業員」、後ろ向きな社員…評価制度で会社を変える

　前職で最終的に100人規模のマネジメントを経験した菅さんから見ると、「メンバーの管理や育成など、マネージャーとしての役割を果たしていない」と思えたのです。技術者が多い会社なので、現場志向の社員もいます。そういった人に無理やりマネージャーをやらせるより、スペシャリストとしてのキャリアを用意することも大切なのではないか――。「マネージャーは実力も資質も備わった人に任せたい」と思いました。

　もう1つ気になったのが「後ろ向きな社員が少ないながらもいる」という点です。前向きに仕事に取り組んでいる従業員が大半なのですが、中には仲間の足を引っ張るような言動、行動をする人がいることが気になりました。頑張る人、成果を出す人が評価される環境にしなければ、会社は成長しません。

　これは社員だけの問題ではありません。これまでは経営側も、会社のビジョンや目指す方向、どういった人材を求めているかを明確にしていませんでした。そこで、菅さんはキャリアパスや役職者の役割、評価基準なども含めて提示する人事評価制度づくりに取り組むことにしました。

「社長も取締役も見ない」で引き出した社員の“本音”

　最初に取り掛かったのが、現状の把握です。全社員との面談を考えましたが、時間がかかり過ぎるため自由記述のアンケート形式をとりました。「会社についてどう思うか」「いいところ、悪いところはどこか」「自分はどう評価されていると思うか」……。

　もちろん、社員の立場で考えたら、どこまで正直に書くべきか悩むでしょう。そこで「社長や取締役の菅さんはアンケートを一切見ない」と約束し、社会保険労務士がまとめたものだけを見ました。

　それでも社員の声や想いは充分に伝わってきました。「仕事を手抜きしている社員が頑張っている人と同じように評価されているようで不満」「いい意味でも悪い意味でもゆるい。何をしても注意する人がいない」など厳しい意見もありましたが、これは菅さんも感じていたこと。他の企業を経験してから家業に入った後継ぎだからこそ、自社を客観的に見ることができたのしかもれません。

評価制度づくりの流れ

　評価制度づくりには、次のような流れで取り組んでいます。

• アンケートを元に、会社の人事理念づくり
• 部長や課長など各役職の定義
• 評価システムの構成

　人事理念は、会社が「どういう人を高く評価し、どのような人物像を求めているか」や行動指針を、社長と共に考えました。それに沿って部長や課長、係長や主任、そして新入社員までどのような能力を求められ、どのような責任を持つべきかを定めました。あとは評価システムづくりです。社労士も交えて「どのような面談をするか」「評価項目の詳細」、「S、A、B、Cなどの4段階で評価する」などを決定。そして、「主任で評価がSなら●●万円」という風に給与テーブルとひもづけます。2021年1月には一部社員によるテスト導入を行い、4月からの本格導入を目指します。

　今はまだ社長で母の斎藤由美子さんが経営の中心ですが、菅さん自身も自らの社長就任後を視野に入れ、評価制度導入以外にもさまざまな行動を起こしています。特にうれしかったのが、今注目されている新商品が、社内に新しい風を吹き込んでくれたことです。

評価されるべき人が評価される会社を目指す

　2020年4月に発売された「ウレヒーロー」は、元々ゴム用の塗料として開発されましたが、営業先で顧客から聞いた様々な課題をもとに研究開発を繰り返し、「引っ張ったりねじったりしても割れない、はがれない塗料」として、今多くの業界から注目を集めています。

　10月に大阪で開催された「高機能　塗料展」に出展したところ、名刺交換だけで約600社という大反響で、業界紙の1面にも取り上げられました。新型コロナウィルス感染症拡大の影響で売り上げが落ちている中、明るい展望が見えてきました。
　しかし、それ以上に大きな手ごたえを感じられたのは、現場の社員から「こんなに反響があるなんて」と喜びの声が聞こえてきたこと。菅さん自身が前職で感じていた、「仕事で成果を出す面白さ」を実感してもらえたことが一番だといいます。

　評価制度づくりはだんだん形になってきましたが、菅さんは制度の導入がゴールだとは思っていません。「評価制度を導入したことで会社がどう変わるのかは未知数。そこでまた新しい壁に当たるのかもしれません」。評価されるべき人が評価される会社づくりを目指して、菅さんのチャレンジはまだ続きます。