社長の決断「脱どんぶり勘定」で収益改善　社員にも浸透する管理会計

木村社長はなぜ数値管理にこだわるのか

　木村さんは家業に戻った2013年、会社の数値管理に大きな驚きを覚えました。管理会計の概念はまったくなく、管理している数値は年間の売上目標である「10億円」という数字のみです。
　部門別の予算や、商品別の売り上げ目標もなく、社員のほとんどは売上以外の数値を把握していません。社長である父親は月次の決算書をチェックはしていたものの、在庫の棚卸は毎月行っていなかったため、決算書自体が経営実態を正しく表していない状況でした。

　過去10年ほどの損益計算書を分析すると、販管費に大きな変動はないものの、粗利率悪化の傾向が続いており、結果として営業利益が低下しています。しかし、粗利率が悪化している理由は社内の誰にもわからず、粗利率悪化への対策も行っていませんでした。

　木村さんはその時代を、『「経営」が行われていない状態で、「どんぶり勘定」そのものだった』と考えています。

最初に取り組んだ「経営にかかわる数値の見える化」

　当時の売上は、2社の大口取引先に約70%を依存しており、その2社との取引が減少すると、会社の存続問題になりかねません。必然的に価格決定の主導権は木村石鹸側になくなり、会社の命運を取引先に委ねていると言っても過言ではない状況でした。

　そんな状況のなか、木村さんが最初に取り組んだのは、商品別、得意先別の粗利を分析し、経営にかかわる数値が誰にも見えるようにすることでした。固定費と変動費を分けて分析し、損益分岐点を把握し、予算や目標に落とし込みます。

値上げに踏み切った理由とは

　分析を進めていくと、ヤシ油など原材料の仕入れ価格はじわじわと上昇を続けていたものの、それを売価に転嫁することができていないことがわかりました。そこで、業務用分野の商品について、一斉に値上げを行うことにしました。

　20年もの間にわたって同じ価格で販売しているものもあり、各商品の粗利は、原材料費の高騰により、かなりの薄くなっていたため、適正な水準に修正しました。

「お前のところはもう二度と使わない」でも影響小さく

　一部の社員からは、「値上げすると顧客を競合に取られる」という声もあったそうです。木村さんは、「薄利多売を続けていても会社は成長できない」と強い意志を持ち、ある程度の顧客が離れることを覚悟して、値上げを断行しました。

　実際に、値上げを伝えた営業社員が、顧客から「お前のところはもう二度と使わない」と罵声を浴びせられることもあったそうです。取引がなくなったり、競合に乗り換えられたりしたケースもありましたが、大きな損失は出ませんでした。

　また、同じタイミングで、小規模な取引に対して行っていた集金を振込に切り替え、集金業務に使っていた時間を新規客獲得に使うことを試みました。

　結果として、値上げによって収益性が改善しました。また、集金業務から解放された社員は、それまであまり営業を行ったこなかった関東エリアへの対応に時間を割けるようになり、売上の拡大につながりました。

社員に数値管理が浸透した理由

　木村さんはその後も、自社ブランド品の開発と並行して、算出した商品別、顧客別の粗利率などのデータを元に、目標や予算を立て、それを社員と共有する作業を地道に繰り返しました。トップが会計数値を意識する姿勢を見せることで、徐々に社内で管理会計の概念が浸透し、現在は各社員が数値管理を自主的に行いながら業務にあたっています。

　木村さんは粗利率の把握や予算管理などについて、自戒を込めて、「中小企業はこのような当たり前の管理もできていない企業が多い」と指摘します。

　「デザイン経営」という言葉は中小企業に魅力的に映り、新商品の開発やブランディングに取り組むケースが増えています。そのような見栄えのよい業務革新ももちろん重要ですが、地味な業務改革も同じくらい重要です。

　木村さんは管理会計を「九九」に、デザイン経営を「微分積分」に例え、『「当たり前のこと」がきちんと出来てるかどうかに目を向けることも忘れてはいけない。知らぬ間に、九九もできてないのに、微分積分とか難しいことばかり考えてないかと、現在の自分にもきちんと問いかけないといけない』とつづっています。

なぜ管理会計は大切なのか

　「数字は経営の羅針盤」と言われることがあります。木村石鹸の事例のように、商品ごとの粗利率がわからなければ、どの商品を多く売るべきかわかりませんし、どこまで値下げに応じられるかもわかりません。

　一方で、原価や販管費を細かく把握できていれば、原材料費の値上げや販管費の増大など、マイナスの要因が生じても早期に対応できるでしょう。

　「どんぶり勘定」に心当たりがある方は、管理会計の重要さを見直してみてはいかがでしょうか。