今こそ内部統制とコンプラ意識の両立を　経営者が取り組むべきことを解説

　内部統制の取れた組織を構築するには、個人の能力に関係なく守ることができるルールを決め、それを社員全員に順守させることから始めます。

　例えば、「出社したら自部署のメンバー全員に聞こえる声であいさつをする」、「お客さま先に伺う際は作業着からスーツに着替える」などです。これは、働く姿勢を問うルールなので、我々は「姿勢のルール」と呼んでいます。

　ポイントは、ルール違反を見逃さないこと。「少しくらい目をつぶろう」、「何度言っても従わないから諦めた」は厳禁です。「姿勢のルール」を守らない社員には、守るようになるまで指摘を続けなければなりません。

　ルールを破った社員はとがめられずにいると、「守らなくてもいいんだ」と勘違いします。すると、「割れ窓理論」で言われるように、「あの人が怒られないなら自分も大丈夫だろう」と考える社員がどんどん増えていきます。

あいさつ義務化がもたらした効果

　筆者は21～23年にかけて、ある中小企業に役員として出向していました。筆者は着任して最初に、「姿勢のルール」としてあいさつを義務付けました。

　最初は「こんなこと意味があるんですか」、「ルールに縛られたくない」といった不満を社員が漏らしていましたが、ある日、会社を訪れたお客さまから、社員のあいさつについておほめの言葉を頂きました。それは、姿勢のルールで定めていたものでしたので、すぐにフィードバックしたところ、その日から社員の文句はピタッとなくなりました。

　その結果、何が起きたのか。着任から半年が経過したころ、「敷地外の歩道に落ち葉がたまっているので掃除してください」と直属の部下に指示を出したら、6人のメンバーを集めて即座に掃除に取りかかって、「終わりました」と写真付きのメッセージを送ってきました。

　また、総務部の社員からは「作業着をオーダーするにあたって、全員が期限までにサイズの申告をしてきました」という報告を受けました。それまでは、何度も繰り返しリマインドをしてようやく全員から連絡をもらう状態だったそうです。このように、姿勢のルールの徹底を通じて、規律を土台とする組織ができ上がっていきます。

　コンプライアンスに関する内容を姿勢のルールで定めるのも有効です。例えば、「顧客情報に関するデータを社外のスペースで共有しない」、「喫茶店でお客さまの電話を受ける際はいったん外に出て周囲に人がいないことを確認してから話をする」などになります。起きてほしくないコンプライアンス違反は、経営者が先に頭を回し、ルール化して防ぐのです。

経営者に求められるメタ認知力

　一方、社員のコンプライアンス意識はどうやって醸成させるべきでしょうか。これは経営者の倫理観次第です。悪事を働いてばかりの経営者の下に良心的な社員が集まったところで、あまり意味はありません。経営者は、自分の倫理観が世間とずれていないか常に気を配る必要があります。

　米国でリーダーシップ研修を手がけるロミンガー社によれば、リーダーの成長に影響を及ぼすものは「経験が7割、他者からの薫陶が2割、研修は1割」です。この「ロミンガーの法則」が正しいのであれば、「コンプライアンス研修を受ければ万事解決」とはならず、それは最低限だと分かります。

　では、経験を積めばよいのかというと、そうでもありません。会社が吹き飛ぶレベルの経験をしてからでは遅すぎます。したがって、残る2割に該当する他者からの薫陶が非常に重要です。自分を客観視し、メタ認知できる仕組みを自ら構築する必要があります。

　例えば、経営者や上司の指示が社会のルールを逸脱するような事態を目にした時、社員が自分の意見を忌憚なく述べられる職場になっているでしょうか。社員の意見に対して、経営者や中間管理職が感情的にならず耳を傾けられるでしょうか。「不具合は起こすより隠す方が問題だ」という意識を持ち、社員の意見を吸い上げる仕組みや雰囲気の情勢が重要なのです。

　繰り返しですが、社外取締役や顧問を置いたり、他の経営者と積極的に交流したりして、自分の思考や会社の方針が世間とずれていないか、メタ認知力を養いましょう。仮に、社外取締役や顧問を置くのであれば、自分とは利害関係の外側にいる人から選ばないと、自分に厳しい意見をずばずば言ってくれませんので、注意してください。

　経営者の倫理観は世間と必ず乖離します。指摘されずに時間が経過すると、どんどんその差は開いていくでしょう。自分の価値観のずれを認識できる仕掛けを用意できなければ、経営者は務まりません。

絶対王制から機能するトップダウンへ

　内部統制とコンプライアンス意識のどちらかが欠けていても組織運営はうまくいきません。それこそ、ビッグモーターはコンプライアンス意識こそ皆無ですが、「経営陣の指示は何があっても実行する」という体制になっている点に鑑みれば、統制はきちんと取れています。ただ、方向性が反社会的でした。

　もしビッグモーターにコンプライアンスが備われば、今からは想像もできないくらいの成長を遂げられるでしょう。だからこそ、買い手が付きそうになっているわけです。

　いずれにせよ、内部統制の取れた組織をつくるためにルールの設定を始め、倫理観のずれを生まないためにも、謙虚な気持ちで日々社内外の人と向き合う必要があります。機能するトップダウンと絶対王制は違います。日々変化する環境に柔軟に対応しながら、社会に必要とされ続ける会社を目指してください。そのために、本記事が参考になれば幸いです。

冨樫篤史さん

識学上席コンサルタント　事業推進部 出資先支援室

立教大学経済学部を卒業後、株式会社ジェイエイシージャパン（現ジェイエイシーリクルートメント）に入社。おもに幹部クラスの人材斡旋や企業の課題解決を提案。12年従事したのち識学に入社。大阪支店の支店長・品質管理部部長などを経て、現在は出資先支援室および識学マネジメントカレッジの主席研究員として従事。

（※構成・平沢元嗣）