「猛烈に働く」役人から家業へ

 平川さんは、まず佐嘉平川屋の豆腐について紹介しました。佐嘉平川屋は、平川さんの祖父が1950(昭和25)年創業しました。佐賀の大豆を使って、地域性にこだわった商品を製造しています。嬉野温泉の温泉の水を使っており、湯豆腐にするとトロトロになるやさしい食感の商品。ほかにも佐賀県の大豆を使った寄せ豆腐やデザート豆腐なども展開しています。

佐嘉平川屋の温泉湯豆腐

 幼少期は、「豆腐屋なんかやりたくない」と思いながら育ち、大学では土木を専攻。旧運輸省に入り、港湾局で毎日夜中の2時、3時まで「猛烈に働いていた」といいます。航空局に異動になり、少し時間に余裕ができたとき、これからの人生を見直したといいます。

 起業しようと決心し、その3か月後には旧運輸省を退職。母親からは猛反対され、泣きながら「帰ってくるな」と言われましたが、28歳の時、腰掛のつもりで ”とりあえず” 家業の豆腐屋に入りました。

価格競争に巻き込まれないための「温泉湯豆腐」

 祖父が豆腐屋を始めた時代は、戦後、職がない時に「日銭が稼げる」とすぐにはじめられる仕事でした。今のコンビニ並みほど、国内に5万軒はあったといいます。父が家業を継ぎ、小規模店舗でよく売れ、特売をすればよく売れたものの、その後どの豆腐屋も大規模化していき、価格競争が激しくなります。一時は1丁10円程度まで下がりました。それに巻き込まれないために高付加価値の商品をつくろうと発売を始めたのが、温泉湯豆腐用の豆腐でした。

月末に母親はぐったり

 平川さんが営業部長として入社したのは2000年。決算書など経理書類を見せてもらうと、債務超過の状態でした。

 ほぼ売り上げと見合うくらいの債務があり、金利も大きな負担になっていました。帳簿と現金が合っていないこともあり、ほんとうに支払いができるのか毎月月末が乗り切れるかわからないような状態でした。そのため、月末になるといつも母親がぐったりしていたといいます。

 豆腐を製造する機械も十分メンテナンスできず、水槽から水がぼたぼた漏れていました。そんな状況でも危機感がない社員がいることに平川さんは心配していたといいます。

まず取り組んだ徹底的な分析

 入社後、会社として融資を受けるときに、代表者だけでなく、平川さんも保証人になることが求められました。そのときに「後戻りできないな」と覚悟を決めたといいます。

 平川さんがまず取り組んだのは、まず販売データや原価計算、何をどう売るかなど、徹底的な分析でした。国交省で企画・分析を担っていた平川さんの得意分野です。紙ベースのデータを一つずつエクセルに入れていくところから始めました。

 製造面は、信頼できる工場長に任せることができたため、平川さんは販売と出荷作業に注力できたといいます。そこで見えてきたのが、注文を受けた量を間違えたり、FAXで来た注文票を見失ったりするミスがあることでした。まずはミスをなくすしくみ作りからとりかかりました。

売上アップで注目した通販

 売上を伸ばすことにも力を入れました。平川さんが注目したのがすでに取り組んでいた通販でした。分析してみると、利益率が高く、資金回収も早いことがわかりました。幸い、商品も「温泉湯豆腐」という独自性がありました。

 リピーターを増やしたいという思いで、通販で買ってくれた顧客に対し、商品への思いを書いた手紙を同封したり、「佐嘉平川屋」という地域性を出した屋号に変えたり、商品パッケージのデザインについて大都市圏を意識したものに変えたりするなど差別化を図りました。

佐嘉平川屋

 同時にコスト削減のために、外注していた梱包作業を内製化。送料の価格交渉もして利益率を伸ばせるようになり、3年後には大幅な黒字となりました。売れ始めると、設備更新、工場の増設、従業員の増員に追われたといいます。

ブランド化に取り組むも「大豆ショック」

 うまく行きだすと、ほかの業者でも温泉湯豆腐を真似し始めました。そこで、差別化、ブランド化のために大豆を佐賀県産にすべて変えました。

 しかし、佐賀県産の不作による「大豆ショック」に見舞われます。もともと3000円の大豆が翌年には6000円に。主原料がどんどん値上がりすると、前年と比べると赤字幅が広がっていきます。

 「まったく気が収まるときがないという状況に追いこまれました」。値上げ分で2000万円分の利益が飛んでしまったといいます。「1年後にはリカバリーできるだろう」と考えていたものの、収穫前に大型台風が2回連続で襲い、2年間で大豆の価格が4倍になったといいます。

 このときの経験から「販路や商品を多角化してリスクを分散し、量販店に卸すだけでなく、自社で主導権を持てるBtoCをさらに拡大していこう」と考えるようになりました。元々通販は全体の売上の5%程度でしたが、コロナ禍でもあり、現在は割合を大きくしています。

心がけた「リスクのコントロール」

 平川さんは、2006年に社長に就任。ショッピングモールに出店するなど実店舗も積極的に仕掛け、2012年に商品がヒットし、2018年に大きく工場を増設。

 しかし、2019年の水害で工場の機械が壊れてしばらく稼働できないなど様々な危機がありました。2020年3月には福岡にお店を出しましたが、直後にコロナの影響で店を閉めなくてはいけない事態にも陥りました。

 それでも、大豆ショックの時から取り組んできた「リスクのコントロール」と「主導権を握る」手法が役に立ちました。店の売り上げは厳しかったのですが、通販により売上が大幅に伸びました。2020年8月以降、過去にないような売り上げになり、利益も倍増となったといいます。

 平川さんは経営危機を乗り切れた理由として次のように話します。

 「数字にもとづく論理的思考が非常に役立ちました。危機的状況では、キャッシュをどう回すかが大事になります。コロナ禍でもキャッシュは借りられるだけ借りて備えていました。変化に対応するスピードも大切です。しかし、最後は覚悟だと思います。どうにか立て直さなくては、絶対に自分がどうにかするのだという覚悟がないと、なかなかやり切れないなと思います」

「やらないという選択肢はなかった」

 講演後、グロービス経営大学院の村尾佳子副研究科長と対談形式の質疑応答が行われました。主なやりとりは次の通りです。

村尾さん:「覚悟」とおっしゃられていましたが、厳しい状況で継がれて、覚悟決めるのは簡単ではなかったと思います。どういうポイントで悩まれて、最後は何が背中を押してくれましたか?

平川さん:そんなに深く考えたわけではないんです(笑)目の前でおぼれている人がいたら助ける、そういうことだと思う。目の前で親が苦しんでいて、どうしようもない状況で、ひょっとしたら私が加わって、このストーリーだったら行けるかもしれないという状況で、その時は「やらない」という選択肢はまったくなかったです。

 私がその家系の人間だったからというのは大きい。子どもの時から豆腐屋で、あって当たり前のもので、なくなってはいけないと思っていました。ぜったいに建て直さなきゃいけないという気持ちになっていたのは私しかいなかったということですね。

社員には「誇りを持って働いてほしい」

村尾さん:社員の方とはどのように対話を?

平川さん:事業を継いだ時は、自分の仕事に誇りを持てない人が多かったが、雑誌などに取り上げられていて「(社会的に)評価されるんだよ」という話しはしていました。誇りを持って働いてほしいと思っていたので、そこは意識的にやっていました。豆腐屋をやってることに誇りを持ってもらいたいと。それは皆で共有していました。

村尾さん:やりがいは、いつごろから感じましたか?またどんな時に感じましたか?

平川さん:今は、ある程度資金的な余裕ができてきて、新しいトライができるようになってきました。継いだ時は、どう立て直すかが目標になってしまっていたので、それがひと段落して、今は次の段階として何がやりたいのかという視点でできるようになってきました。考える自由度があって、楽しいしやりがいも感じます。

 最後に、後継ぎを検討されている方もいらっしゃると思いますが、自らが主導権を持てる経営者というのは、やりがいがある仕事。一からの起業ではなく、継承するところがあるというのはラッキーなことです。

 継ぐところがあるということは、組織があって、一定のお客さんがあって、売り上げがある状態。無理にでも継承しろとは言いませんが、それは幸運なことなのだと認識していただきたいと思います。

 万が一失敗しても死ぬわけじゃないので、一度きりの人生、難しいと思えるところにも、ぜひチャレンジしてほしいなと思います。