家具屋の社風を変えたオフィス公開　6代目が売る「新しい働き方」

6代目就任を決めて金沢へ

　金沢に住む母と、当時社長だった叔母が訪ねてきたのです。それは、山岸さんを会社に呼ぶためでした。「（当時、赤字が続いていたことで）山岸製作所の将来を危惧していた母と叔母から、祖父がつくった会社の存続への思いを聞かされて、気持ちが動きました」

　そもそも米国で経営を学んだのは、祖父や父の仕事を継承したいという思いから。「山岸製作所の一員になりたい」という憧れの気持ちも残っていました。2004年、山岸さんは東京の仕事を辞め、金沢に戻ることを決めます。32歳のときでした。

重いカタログを持って飛び込み営業

　当時の山岸製作所は、木工家具の製作と、オフィス家具メーカー「オカムラ」の特約店として国産のスチール家具販売を行っていました。しかし、家具製作部門は赤字が続いており、山岸さんはスチール家具の営業職に就きます。

　「重いカタログを持って、企業への飛び込み営業をしました。コンサルティングやプログラミングのシステムづくりからの転身で苦労しました。山岸製作所の名前を背負っている、という自負があったからできたようなものです」

　営業職を3年間務め、「物販で仕事をいただくまでの苦しさと同時に、楽しさ、うれしさも感じました」。その後、スチール家具部門の責任者、専務を経て、10年に6代目社長に就任しました。

赤字続きの工場を閉鎖

　山岸さんは、社長になって2年後、赤字が続いていた家具製作部門の工場の閉鎖を決めました。「工場が採算を取れるよう、材料を安く仕入れたり生産スピードを上げたりしましたが、12年に大赤字が出て、このままだと会社が立ち行かなくなる状況になってしまいました」

　創業から続けた「看板事業」の撤退には、社内から反発もありました。それでも、山岸さんの決意は固いものでした。「僕が会社に入ってから、社員にボーナスが支払うことができず、社長になってからも社員に謝ることばかり。その状況を何とか打開したかった。最終的には、工場を閉めるしかないと決断しました」

　工場閉鎖に伴い、社員数が約6割になりました。大きな痛みを伴う決断の一方、「山岸製作所のDNAを大事にしよう」と心に決めていました。

　小さな木工所からスタートした山岸製作所は、「オカムラ」のスチール家具の販売に加え、イタリアの高級家具・カッシーナも取り扱ってきました。「創業以来、質の良いものを扱い、本物を追求するパイオニアの姿勢を貫いてきました。その精神を守れば、創業者の亡き祖父も許してくれるんじゃないかと･･･」

新しい働き方を売る会社へ

　次なる課題は、スチール家具をどう売るかでした。山岸さんはオカムラ製の上下昇降式デスクを見てもらうショールームを作ることにしました。

　顧客に来てもらうため、床をきれいにするなど、お金をかけて社内を改装することになり、アイデアが生まれました。

　「改装するなら、デスクだけではなく『Liveオフィス』として、自分たちが働いているところを丸ごと見てもらったらどうか、という意見が出ました。単なる『オフィス家具屋』から脱却して、新しい働き方を売る会社になろうとしたのです」

　コンセプトのヒントは、山岸製作所が背負っていた課題でした。「働き方改革」が叫ばれましたが、同社のオフィスは紙だらけ。創業以来、製作と販売で部門が分かれ、よその部門は何をしているかもわからない状態だったといいます。

　「いわば、個人商店の集まりで、もっと社員同士のコミュニケーションがとれる会社になれないかと思いました」

フリーアドレス化を実践

　そこで、オフィスの固定席をなくす「フリーアドレス化」を実践しました。ペーパーレスを推奨し、紙類を94％削減。社員間のコミュニケーションを増やすため、フリーアドレスで「前日と同じ場所に座らない」というルールも決めました。

　モバイルPCを整備し、社内に置いていたサーバーをクラウド化。ネットワークさえあればどこでも仕事ができるようにしました。グループウェア（組織内情報共有のためのソフトウェア）を導入し、商談もタイムカードを押すのも、場所を選ばずにできるようになりました。

　17年12月、自社オフィスを改装して、オフィス家具のショール―ム「リシェーナ」をオープンしました。「リシェーナ」はイタリア語で「舞台」の意味。「オフィス家具だけではなく、僕たちの働き方を実際に見てもらう『舞台』だと、社員には伝えました」

コロナ禍で変わるオフィス

　18年1月、北陸地方が大雪に見舞われたとき、取り組みが効果を発揮しました。「大雪で出勤できない社員がいて、それまでなら休みにしていましたが、家で働いてみようと。テレワークでの働き方を意識するようになりました」

　20年は、コロナ禍で「働き方」が大きく見直されます。環境が整っていた山岸製作所では、いち早く完全テレワークに移行できました。「中にはデジタルが苦手な人もいるけど、それぞれができる範囲でやっています」

　山岸さんはアフターコロナに向け、「オフィスのあり方は変わってきている」と言います。「オフィスに戻れる環境になったとき、戻りたいと思える場所かどうかが大切です。快適さ、雑談ができるか、問題を解決できるか、モチベーションを上げられるか･･･。働き方、経営理念を含め、いろいろな要素が反映されたオフィスが求められると思います」　

オフィスの「コンセプト」を売る

　「リシェーナ」を訪れる会社の数は、コロナ禍による一時的な減少はあるものの、オープン以来、のべ700社以上になります。山岸さんは現在、経営者に向けたコンサルティングのセミナーも積極的に行っています。

　クライアント企業からは、「社内間のコミュニケーションを活性化したい」、「イノベーションが生まれやすい環境を作りたい」、「生産性を上げたい」など、さまざまな要望があるといいます。ヒアリングを丁寧に行った上で、例えば、ICTの積極活用やフリーアドレス導入、社内の情報共有の場としてカフェ空間を創出するなどの提案を行います。

　「コンサルティングは、『モノ』ではなく『コンセプト』を売っています。実際に来てもらって、僕たちの働き方を見てもらうことで、売り上げも少しずつ伸びています」

　山岸さんが社長に就任し、工場を閉鎖してから、山岸製作所は8年連続で利益を計上しました。

テレワークの本質は「多様性」

　テレワークを導入したくても、踏み切れない経営者も多いかもしれません。山岸さんは次のように話します。

　「コロナ禍は、いわば押しつけのテレワークでした。家で仕事することがうれしい人も、嫌な人もいます。テレワークの本質は、社員が働き方を選択できるという『多様性』です。例えば、出産してしばらく外に出られない女性も、テレワークなら仕事ができます。社員にとって働き方を選べることは、大きな価値なのです」

　山岸製作所では、多くの社員がオフィスに戻った現在も、100％在宅で仕事をしている社員もいるといいます。「会社が働き方の選択肢を用意すれば、魅力になって、採用にもつながります。それを価値として考えられれば、テレワークは進むと思います」

かっこよく輝くことが活性化に

　山岸さんがアフターコロナで求めるイメージは「クラブ活動のようなオフィス」といいます。

　「野球部に例えれば、筋トレや素振りのように個々で取り組めることは家でやってもいい。チームプレーはみんなでそろって練習をしよう、と。若さや元気があるチームで、甲子園（目的）に向けて頑張ろう、というイメージです。コンセプトは会社によって違いますが、これからのオフィスづくりに求められることなのかなと思います」

　山岸さんは今後も金沢市を中心に、働く人たちのサポートをしていきたいと意欲的です。「現時点で、会社の規模拡大はあまり考えていません。金沢で働く人たちが、かっこよく輝くことが、地元の活性化にもつながるんじゃないかなと思います。単に家具を売るだけの会社ではなく、働く人が、かっこよく、スマートに仕事できるようにお手伝いをしたいです」