トマト農園を第三者承継した元銀行員　生産体制とマネジメントを改革

　「自分の意志と決断で、やりたいことがやれる経営に魅力を感じました」

　関澤さんは起業に挑もうとしましたが、当初、農業に関心はありませんでした。起業支援の制度融資や補助金などを調べるうち、農業には他分野とは比べものにならない好条件がそろっていることを知ったのです。

　「無担保・無利子・無保証など、好条件の融資ばかりで驚きました。ただ、新規就農の支援制度には、45歳という年齢制限がありました」

　当時、関澤さんは37歳。農業への思いが高まる中、解決すべき問題がありました。妻の説得です。

　銀行で課長を務め、マンションを購入し、子どもも幼稚園に上がるタイミングでした。「妻からは当然、反対されました。しかし理由が経済的不安という1点だったので、説得のためのプレゼン資料を5枚用意しました」

　今後、10年の生活に必要な資金や、失敗した際の転職先など、数字を使い、理論立てて説得したのです。

施設栽培に興味を抱く

　家族の了解を得た関澤さんは週末、農業で起業を目指す人が集う「アグリイノベーション大学校」に1年通いました。

　夫妻ともに関西出身。妻の実家が滋賀県東近江市という縁もあり、2018年3月に銀行を辞めて同県に移住。半年ほど全国の農場を回った後、研修先に選んだのが、浅小井農園でした。

　「人がある程度コントロールできる施設栽培に興味があり、環境制御システムを導入しているのが理由でした」。浅小井農園での1年間で、農業で使う筋肉を鍛えられました。

　研修を終えた関澤さんは19年4月、農業法人フェリシタシオンを設立し、約1千平方メートルの土地で、トマト栽培にのりだしました。周辺の休耕地を買い取りながら規模を広げる計画で、浅小井農園を継承する考えは全くありませんでした。

事業承継を決めた理由

　ところが関澤さんは、浅小井農園に後継者がいないという話を耳にします。オーナーだった松村さんは当時68歳。周りでは経営を譲る農業仲間が出てきたころでした。

　関澤さんによると、当時の銀行には「事業承継は65～70歳で終えなければ手遅れになる」という不文律があったといいます。

　思い切って聞くと、松村さんは「最悪の場合、廃業を考えている」と口にしたのです。

　関澤さんは「おいしくてファンも多い朝恋トマトがなくなってしまう」という思いに加え、浅小井農園の「財産」を無くすのが惜しいと考えました。

　同社は10年前、滋賀県で初めて農業生産工程管理の規格「JGAP」を取得し、食品安全や環境保全に務めていました。「後継ぎがいないというだけで捨てるのは、あまりにもったいない」

　関澤さんはフェリシタシオンと、浅小井農園の両方を経営しようと決心。居酒屋で、事業承継の計画を松村さんにプレゼンしました。

元銀行員として浮かんだ知恵

　継承に向けて、避けて通れなかったのがお金の問題です。松村さんはオーナーとして浅小井農園に多額の自己資産を貸し付けており、その返済を希望しました。

　しかし、農園の貯蓄だけでは貸付金を返済できません。関澤さんは元銀行員の経験を生かし、利益が出たら少額ずつ返済する「将来キャッシュフロー」という手段を選びました。

　「農園は十分な収益が見込まれるので、銀行から融資を受け、松村さんの貸付金を一部返済しました。これを『オーナー借り入れの肩代わり』といいます」

　今後は数年かけて、松村さんと銀行に少しずつ返済する計画を立てました。銀行からは運転資金も調達。農業界の融資制度などあらゆる支援も利用し、農園の継続を実現しました。

　フェリシタシオンが持ち株会社となり、浅小井農園の株式はすべて無償で譲渡されています。

標準化と平準化を目指して

　現在、浅小井農園ではミディトマトの「朝恋トマト」を、フェリシタシオンでは大玉トマトを生産しています。

　トマトも品種ごとに栽培方法が大きく異なるため、一つの農園で同一の品種と規格のトマトを栽培しています。肥料と管理方法の標準化と平準化で、栽培効率が格段に上がる利点があります。

　「小規模農園なら少量多品目もできますが、大規模になれば、すべての仕事を流れ作業で一律に回せるかが大切です」

農場長に与えた処遇

　研修生だった関澤さんが経営者になることを、従業員はどう受け止めたのでしょうか。

　関澤さんが最も気を使ったのが、農場長との関係でした。様々な農家を見て回って印象に残ったことの一つが、大規模農園にありがちな経営者と農場長の対立構造だったからです。

　「農場長は完璧な栽培を目指すため、高額な肥料や農薬を使いたがります。でも、経営者はコストを下げて、おいしいものを作れと主張する。対立するのは当然です」

　浅小井農園の農場長は、関澤さんより年下の32歳ですが、経験は豊富です。関澤さんは、松村さんに事業承継を切り出す前に、農場長に相談していました。

　「研修生の身だけど、浅小井農園を継ぎたいと思っている。ついてきてくれるか」。ストレートに聞いたら、「一日も早く継いでほしい」と言われたそうです。

　関澤さんは、農場長に「決算賞与」という処遇を与えています。会社の利益の1割を賞与として与えるもので、仮に会社が1千万円もうかれば、百万円が付与されます。

　「それまで農場長が頑張って収量を倍以上にしても、給料は変わりませんでした。実はこういう農場は多いのですが、私はそこを正しく評価しなければいけないと考えたのです」

　銀行員時代、決算賞与を採り入れていた中小企業を参考にしました。「自分は必要とされている」と理解してもらえ、他の従業員が農場長を目指すきっかけにもなります。

コロナ禍でリスクヘッジを実践

　新型コロナウイルスの影響は同社も襲いました。朝恋トマトを納めていた直売所のチェーン店への客足が途絶えたのです。先代の頃から、収量の6割を出荷していたため影響は深刻でした。

　販路を開拓するため、コロナ禍でも売り上げを伸ばしているスーパーに着目しました。

　朝恋トマトの収穫量は、多くて1日1トンあります。関澤さんは産直流通を手がける会社「農業総合研究所」にかけあいました。同社は大手スーパーに販路を持ち、手数料はかかるものの、ほぼ無制限に引き取ってくれるうえ、95％が販売できるのです。

　「ただ、1カ所だけに集中して卸すのはリスクです。他の販路を確保するのに、営業の電話をかけまくりました」

　そのかいあって、販売店舗数は150から350に拡大しました。現在は農業総合研究所と、新たに開拓した直売所を中心に納品しています。

　「銀行員出身だからか、リスクヘッジは常に頭にありました。コロナで痛い目を見たので、ある程度は販路の分散が必要になります」

自ら率先して休む

　浅小井農園の年商は、関澤さんが継いだ1期目でいきなり過去最高記録を更新しました。

　しかし、コロナの影響で、大口だった直売所から他店に販路を移した影響は大きく、利益は少し減少したといいます。さらに20年6月に害虫がハウスに侵入し、ハウス1棟のトマトが全滅というアクシデントもありました。

　それでも関澤さんは「今年は見とけよ」と前を向きます。

　従業員からヒアリングして、農園の働き方も変えました。就労時間は午前8時から午後5時までで、毎週日曜を定休日にしたのです。

　環境制御システムにハウス内の管理を任せているにもにもかかわらず、以前は正月以外、364日稼働でした。特に上の人間が出勤すれば、下の人間も追随せざるを得ません。

　そこで関澤さんは、自分が率先して休むことで、週1日全員が完全に休める体制を整えたのです。「私自身も気持ちが楽になりました」

「農業×金融」を広げる

　以前は人手不足で管理がいき届かず、トマトを採り遅れて廃棄することもありました。今は従業員数を6人から10人に増やし、繁忙期のアルバイトも5人加えた計15人で運営しています。

　「せっかくのトマトを無駄にしてはいけません。人件費は、収量が確保できれば賄えます」

　関澤さんは今後、農業の「金融面」を強化したいと考えています。かつて通ったアグリイノベーション大学校で、本気で就農を考えたのに、「お金の引っぱり方」がわからず断念した同期を何人も見てきたからです。

　「農業×IT」や「農業×宿泊」がトレンドになる中、関澤さんは「私の場合は『農業×金融』です。農業経済学という学問はありますが、私のように生産者の立場で語れる人間は少ないと思います」と意欲を燃やします。

　関澤さんは就農支援のNPO法人で、事業計画書の作り方や資金調達支援などを指導しようとしています。農園の存続のため、「第三者承継」をメジャーな選択肢にしたいと願っています。

第三者承継を進めるには

　第三者承継をスムーズに進めるためのポイントは何でしょうか。

　「承継までに意見を出し合い、互いの妥協点を探ることです。浅小井農園の場合、オーナー貸し付けの返済を望む松村さんの要望に応えられるよう、継承後のプランを丁寧に組みました」

　関澤さんは今、生産と日本人従業員の管理、マーケティングのほか、第三者承継をテーマにした特別講師を務め、会長となった松村さんは外国人就労者の管理を行っています。仕事を明確に分け、互いの領域に踏み込まないよう心がけているそうです。

　意見や主張が違っても、2人には「農園を継続する」という思いが共通していました。その土台があったからこそ、第三者継承というゴールにたどり着けたのです。