社員に不満をぶつけて孤立　時計店3代目が信頼回復へ示したビジョン

　姉に相談したところ「やりたくないなら辞めればいい」とアドバイスされました。当時、父の体調があまり思わしくなかった一方、会社の業績は持ち直していたことから、入社から半年後に退社し、家業に入りました。

不満をぶつけて社内で孤立

　後藤さんは先輩社員とホームセンターを中心に営業に回りながら、社内の業務を学びました。その中で「業務効率が悪い」と感じることが少なくありませんでした。

　「書類は手書きで、電話も当たり前。その対応のために人を雇っている状況でした。業務を効率化、共有化するため、パソコンやデジタルツールをもっと採り入れればいいのに、と思っていました」

　当時の後藤さんは、社員との信頼関係が全くなかったと振り返ります。例えば、社員に「誰でもわかる料金表を作ったから、この通りやってください」など、冷たい言い方で一方的に意見をぶつけていたといいます。

　「自分のやり方が全て正しいと思っていたんです。でも社員からは、機械のようだ、バカにしているのか、と言い返されていました」

　後藤さんは次第に自分の殻に閉じこもり、社内で孤立してしまいました。

　「上司からやり方を教えられても、自分が否定されたような気がして、反論してしまいました。当然、上司との仲は険悪になってしまいました」

　後藤さんの入社後、社員による不正行為が複数発生したことも、信頼できなかった大きな理由でした。「自分1人で何とかしなければ、と考えてしまい、心を病んだ時期もありました」

母に退社するよう説得

　後藤さんは約3年間、専務を務めた後、17年に3代目社長に就任しました。先代の父が30歳で社長になっており、同じくらいの年齢で任されたのです。「自分に務まるか心配もありましたが、張り切って頑張ろうとしていました」

　ただ、父は会長として残っているうえ、母も社内で働いていました。そのため、指示を出す人間が複数いる状況になり、社員は、誰の話を聞いて動けばいいか、わからなくなってしまいました。

　「母は1人で商品の受注から発送までこなせました。特に時計部品の取り扱いにたけていて、何でも対応してしまうため、社員を育てられない状況でした。母は社員に怒るのですが、そもそも、仕事を回したり、ある程度任せたりしなければ、覚えられないですよね」

　後藤さんは、母に退社を求める決断をしました。「母は会社が生きがいだったので、納得していなかったと思います。でも、会社のために辞めてくれ、と話して離れてもらいました」

　しばらく疎遠になった母とは、その後にじっくり話す機会があり、理解が深まったといいます。ただ、母を辞めさせた当時は、それでも社員との関係性はなかなか改善しませんでした。

「信頼せよ」と言われて失神

　後藤さんは社長就任後から、経営者向けのセミナーなどに積極的に参加し、経営や組織作りを学びました。

　特に、20年に参加した宮城県中小企業家同友会の研修会で「社員を無条件に信頼せよ」と言われたことが、大きな転機となりました。

　「そんなの無理だ、と思った瞬間に失神して、救急車で病院に運ばれました。過労と診断されました」

　入院中、後藤さんはこれまでのやり方を振り返りました。結果を出すことにばかりこだわり、社員を信頼する勇気がなかったと気付きました。

　「両親に頼りたくなくて、『報・連・相』をしてこなかったため、会社全体を混乱させてしまいました。社員の信頼があって、初めて結果がついてくると思ったんです」

経営理念を作って組織も改革

　後藤さんは、社員が働く目的を明確にしようと、入院中に「未来に笑顔をつなぐ時計屋」という経営理念を考えました。全社員の名刺に理念を印字し、朝礼や会議でも、理念を言葉に出すように心がけました。

　「自分が本当にやりたいことを考えた時、まず浮かんだのが子どものことでした。自分の子や周りの子だけでなく、その子孫、ひいては全世界の人が笑っていられる未来であってほしい。時計を通して、そんな社会づくりに貢献したいと思いました」

　後藤さんはそのため、社内の組織改革に着手しました。トップダウン型から社員主体の体制に改めようと、組織図を作って共有し、社員の役割を明確化しました。

　役割が明示されたことで社員自ら改善策を考え、「報・連・相」をするように変わっていきました。

意見を言い合える雰囲気に

　売り上げだけでなく経費まで意識して動くことを提唱し、無駄を削減するように努めました。毎月の訪問営業も、目的のあるものに絞ったほか、営業担当に一人ひとり付けていた車も共用にするなど、見直していきました。

　後藤さんが役員に就いた6年前と比べ、旅費・交通費を7割削減でき、空いた時間を新規事業に充てられるようになりました。

　さらに、社員の意見を反映させ、プロジェクトごとにロードマップを作成してタスクを管理し、全社で共有するよう仕組みを整えました。後藤さんは個人面談を何度も重ね、丁寧に説明しました。

　「自分の考えだけを押し付けるのではなく、相手の話も聞くことを心がけました。社員とは、対等の関係でありたいという思いでした」

　社員8人には、最初から完全に納得したわけではない人もいましたが、次第になじんでいきました。「今ではプロジェクト会議も、私が考えた大枠に、社員から問題点を洗い出してもらっています。意見を言い合える雰囲気になりました」

　会長の父とも月1回役員会議を行い、必ず顔を合わせてコミュニケーションをとるよう改め、仕事がスムーズに進むようになったといいます。

　「今は自分1人で何とかしようとは思っていません。私自身、父や社員に相談できるようになりました」

薄利多売からの脱却を目指す

　後藤さんは家業のビジネスモデルに、課題意識を持っていました。「価格決定権がメーカー主導で利益率が低く、どうしても薄利多売になってしまいます。世の中のブームなどに起因して、売り上げが上下してしまうんです」

　時計の販路が時計店やホームセンターなどに限られ、新規開拓がしにくく、小さな店が海外向けに時計を販売することも難しいという、時計業界の構造にも危機感を覚えていました。

　自社製品を作るにも、採算ベースに乗せるには大量生産が必要となります。中小企業には難しく、結果としてメーカーに依存せざるを得ない状況になっていたのです。

　後藤さんは、メーカー依存から脱却するため、新規事業として、ホームセンターなどの従業員向けに有料で、時計の電池交換の技術講習会を企画しました。21年中に第1回の講習会を開催し、本格的に事業を始めます。

　「うちの強みは、メーカーと販売先の双方から情報が集まることです。状況に合わせて的確に情報を提供すれば、日々の困りごとを解決できるのではないかと考えました」

　同じく、21年からは電話やメールといったリモートでの商談を強化しています。顧客に高齢者が多くこれまでは導入が難しい状況でしたが、コロナ禍もあり、納得してもらえました。

　営業の社員が社内にいる時間が増え、他の業務に充てられる時間が増えたほか、車両費も減らせました。

　同社では、事業再構築補助金の採択も目指しています（21年11月末現在）。補助金を使って、UVプリンターを導入し、写真や絵をプリントしたオリジナルのアクリルクロックを作るサービスを考えているほか、事務所を改装して小売り販売を始める計画も立てています。

「町の時計店」の未来を開く

　時計業界全体は衰退し、後継ぎがいない企業も多く、時計店や時計卸が担っていた仕事が、メーカーに移っている現状もあります。しかし、後藤さんは前を向きます。

　「両親は家業の仕事は何でもこなして、社員の家族までも幸せにしてきました。先代の良いところは見習いながら、社員や取引先、自分の家族も幸せにできる会社にしていきたいです」

　社員との信頼関係を構築した3代目は、その組織力で新規事業を展開し、「町の時計店」の未来を開こうとしています。