「よそものを受け入れにくい風土だった」　亀田産業3代目の脱家族経営

　「前任の取締役が退任したため、半ば欠員補充のような形でもありました。当時は東京本社に勤務するサラリーマンでしたので、会社の許可を得たうえ無償で引き受けることになりました。実は、その時はじめて、家業が航空機サプライチェーンの重要な一角となる部品製造を手掛けていたことを知ったんです」

　小さい頃から家具に囲まれて育ち、「家業＝家具屋」がメインだと思い込んでいた亀田さん。航空機の部品製造はノウハウの塊であり、秘匿性の高い業種のためどのような作業をしているか家族でもほとんど知る機会がなかったのだといいます。

　そこから、決算書や事業計画書を通して経営への理解を深めていきました。

　「ある時、実家から届いた米や食料の中に、決算書や事業計画書がこっそり忍ばせてありました。父自身、自分から『継げ』とは言わないタイプなので、これは私に向けてのメッセージかもしれないと思うようになりました。これは父の世代特有の“あるある”ではないでしょうか」

　当時、KDDIの宣伝部で年間数百億円の広告予算をやりくりしていた亀田さん。中小企業の数字の規模感はつかみにくい部分もあったと言います。

　「事業計画書を読みこむうちに、家業には世界に誇る技術があることを知りました。祖父と父が育ててきた自社の強みを次の時代につないでいかなければならない。ならば自分が会社を継ぐしかないと決意が固まりました」

　2015年、長男の小学校入学を機に16年間勤めたKDDIを退社し、栃木にUターンして亀田産業の専務に就任。本格的にビジネスに携わることになります。

「家族経営」に感じた組織の課題

　亀田産業には大きく分けて「航空部」「家具部」の2部門があり、1970年代には内装工事業、2000年代には酒類販売に乗り出すなど、独自の多角化経営を進めていました。しかし亀田さんが入社した当時、社外との交流は社長か工場長に限られていたうえ社内の情報共有が十分でなかったため、内向き志向が蔓延していたと振り返ります。

　「入社初日にあいさつをしても歓迎ムードが感じられず、そのことがずっと引っかかっていました。社員25人ほどの組織でしたが、良くも悪くも家族経営を長く続けてきたため、新しいことやよそものを受け入れにくい風土ができてしまっていたのではないでしょうか」

　また、個性や自由を大事にする風潮が強く、組織としての規律が徹底されていなかったので、チームとしてのシナジーを出しにくい雰囲気もあったといいます。

　「今は仕事が回っていても、10年、20年後も同じ状況では人が成長せず、会社は存続できません。いわゆる“家業（ファミリービジネス）”から脱却し、一定の規律をもった“企業”になること、そして誰もがフラットに話せる環境作りが最優先課題だと感じました」

全社員から改善策を募る

　そこで亀田さんが取り組んだのは「改善提案」の仕組みづくりでした。日々、業務を進める上で得た気づきやコスト削減につながるアイデアを全社員から募り、採用された案の発案者にはインセンティブを支給するものです。

　「製造業は日々の小さな改善も業務の一つです。最近では、『室内作業場の入り口に靴箱を設置しませんか』というアイデアがあがりました。今までは床にそのまま靴を置いていたのですが、靴箱を設置してから整理整頓の習慣が身につき、社員の意識も高まったように思います」

　「家業では、親の言うことが常識のように、会社の言うことや、今まで当たり前にやってきたことが常識になってしまうことがあります。企業として、自分とは異なる社外の知見がある従業員から意見を募ることで、世間的にも常識的と評価されるレベルへ成長できると考えています」

　月々の提案数は月初に発行される社内報で全社員に共有されます。この社内報の作成業務は亀田さん自らが担当しています。

　初めは距離感があった従業員にも徐々に変化が表れました。家庭菜園で採れた野菜や釣った魚をくれたり、子供にカブトムシをプレゼントしてくれたりするようになり、「ようやく一員として認めてくれた」と小さな手応えを感じるようになったといいます。

結束を深めた「アラフォーミーティング」

　航空業界と家具業界、いずれも未経験で家業に入社した亀田さん。既存事業への理解を深めるために始めたのが、各部署の課長とのミーティング、通称「アラフォーミーティング」でした。

　「偶然にも課長のほとんどが私と同じく40歳前後の年代だったため、このように名づけました。ミーティングでは、各部門のリーダーから現場の仕事を学ばせてもらい、私からは家業以外の企業で得た知見や家業への思いをシェアし相互理解を深めていきました」

　「入社当時、内向きに見えたメンバーでしたが、実は熱い思いを持っていました。私が入社する以前は、マネジメントと現場間に心理的な距離があり、会社の将来含め、会社がどこに向かっているのか見えず、不安だったのかもしれません」

　毎週水曜日に30分程度、製造現場に集まって各部門の実績を共有しながら、現場トップである工場長や部下の様子、現場の困りごとなどを話し合いました。亀田さんにとっては「こういうトラブルにはこのように返す」というように、自分の価値観や判断軸を共有できる場にもなりました。

　「最初は現場と隔たりがあり、自分からの共有ばかりでメンバーからの意見が出ないこともありましたが、時間が解決することもあると長期戦で構えていました」

　意思決定の方法も工夫をしたといいます。

　「決議事項を公式会議一発で決めると、決まった後に個別に反対意見を言う人もいますよね。ですから事前に意見を出し尽くしてから会議に付議し、一度決まったことは潔く従う文化を構築しました。これは大きな組織にいた経験が大いに役立ったと思います」

　腹を割って本音で語り合うことで、過去のトラブル事例や、マネジメントへの不満が聞けるなど、現場のリアルな思いが把握できるようになったアラフォーミーティング。メンバー間の会話が増えることによって組織間の連携も深まり、亀田さん自身の経営ビジョンも明確になりました。

　「特に家業を継いだばかりの経営者は、先代が築いた旧態依然の雰囲気に危機感を感じ、『自分が組織を変えなければ』と孤軍奮闘しがちです。でも、従業員2,3人の企業ならまだしも、ある程度の規模の会社になるとすべてのミッションを経営者ひとりで完璧にこなすことはできません。外でどんな素晴らしい経験をしてきたとしても結局自分ひとりの力などちっぽけなものということ、会社はチームで運営するものだということをしっかり認識して、スポーツチームのようにきちんと役割分担して、仲間を信頼し、一定の規律をもって共に考え、行動することでよりよい組織にしていけるのだと実感しました」

ライフスタイルを提案する家具店へ

　1990年代以降、大手家具メーカーの台頭や海外ブランドの進出により、個人経営の家具店は厳しい状況に置かれていました。宇都宮市内でも中小規模の家具店はわずか数社しか残っていません。打開策として2017年にEC事業へ進出すると、家具の実店舗含め家具部門全体のリブランディングを図りました。

　「家具部からは取扱商品増加による在庫リスクの懸念の声が上がりました。でも、ECを始める以上はある程度商品数がないとSEOに引っかからない（検索で上位に表示されない）こと、企業財務を中長期的に安定させるには、複数部門で売上を立てられる冗長構成を構築することが重要だと説得しました」

　誕生したのが一般家庭向けの家具販売にとどまらず、オフィス向け什器やワイン、雑貨などライフスタイル全般をトータルで提案するブランド「自然と、家具とワインを。亀田屋」です。その背景には、家具という「商品」をただ売るのではなく、ライフスタイル提案も含めた総合的な生活・働き方サポートブランドとして伝えたいという亀田さんの思いがありました。

　特に、子どもを持つファミリー層が多い栃木県の土地柄に合わせて無公害塗料を使った家具や、使い込むうちに経年変化が楽しめる天然無垢材の家具を手厚く揃え、店頭にない商品でも可能な限り取り寄せるなど、顧客のニーズに寄り添った接客をしています。

　「国内人口が減少する中、これまでと同様に地域のお客様だけを対象としていては、飛躍的な成長はなかなか見込めません。顧客ターゲットを全国に広げるのと同時に、旧亀田家具時代から培ってきた地域密着型の提案力や仕入れネットワークを活かし、地域の価値ある商品をセレクトして全国に発信したいと考えました」

家具店内にカフェをオープン

　ライフスタイル提案の一環として2021年6月に家具店内にオープンしたのが、カフェ「KAMEDA-YA cofee&wine(カメダヤ コーヒーアンドワイン)」です。独自にセレクトしたワインの販売スペースとカフェカウンターを併設し、家具を眺めながらコーヒーやワインを楽しむことができます。

　カフェをオープンした理由について亀田さんはこう語ります。

　「家具は木から作られ、ワインは木樽で熟成されます。航空事業も木材加工からスタートしたように、『木』が亀田屋のキーワードになっています。さらにいずれの事業も職人の手仕事が欠かせません。ですから、このカフェは亀田産業のDNAが集約した空間でもあるんです」

　カフェにはこれまで事業を続けてきた地元への感謝を込め、食器には栃木特産の「益子焼」を、カウンターには宇都宮近辺で採掘される石材「大谷石」を採用するなど地域とゆかりのある素材を用いています。

　「自社の歩みを振り返ると、地域に支えられてきたからこそ今の亀田産業があるのだと再確認しました。地元の特産品にフォーカスしたのは、これまで会社を育てていただいた地域への恩返しでもあり、これからもっと地域経済に貢献してゆきたいという意思表明でもあります」

　リニューアル以降、取扱商品の幅が増えたことやメディア露出によって客層が広がり、家具店への来店者数が2倍以上に。同時に既存顧客の呼び起こしにより、以前より改装案件などの声がかかるようになり、コロナ禍では内装工事や家具の販売、インテリア関連の売り上げが5倍以上になったといいます。

部署の垣根を越えた取り組みも実現

　また、コロナ禍では新たな動きも生まれました。

　飛沫感染防止対策としてオフィスや飲食店内にパーティションが設置されるようになると、家具部門のメンバーが営業に動き、航空部門の職人がアクリル板を加工することで、顧客の要望に迅速に応えることができました。

　「将来的には、航空部門の職人の加工技術を活かしてオリジナルの家具を製造し、店舗やECで販売するといった新規事業も可能かもしれません。コロナ禍は経営的にダメージも受けましたが、他方で“チームプレー”を促進する新たなポテンシャルが見えたのは良い機会となりました」

　将来的にはさらなる組織拡大と雇用創出にも意欲を見せます。

　「地方ではまだまだ募集されている職種が限られていて、特殊なスキルをもった優秀な人材が首都圏に流出する傾向があります。コロナ禍により地方回帰の意識が強まっている昨今、地方で働くことにもたくさんのメリットがあるように感じています。優秀なアイデアやスキル、熱い思いを持つ若手が活躍できる場所を、ここ宇都宮から作っていきたいと思います」