目次

  1. 勤務先が倒産、厳しい現実知る
  2. 兄が退任、2社の社長を兼務
  3. 成功体験引きずり単一事業に依存
  4. コロナ禍を奇貨として新たな挑戦
  5. ユニークなマスク、「錯視」も事業に
  6. 溶接工育成へ実習生受け入れ
  7. 「先の読めない時代、特化しすぎは危険」

 ショウワテクノは1961(昭和36)年、藤村さんの親戚である北原高太郎さん(故人)が、鋼板やアルミ板などの加工を担う昭和金属工業として創業しました。2代目社長に父・庄市さん(86)が就き、飲食店の厨房設備から自動車、漁船など、BtoBのプレス加工や板金加工が好調で、事業を拡大してきました。2008年にショウワテクノに社名変更。売上高は約4億円(2019年度)、従業員数は約40人です。

 藤村さんは兵庫県で生まれ育ちました。家業は兄が継ぐ予定だったため、自分は一般企業に就職するつもりでした。高校卒業後、業務用食洗機などを製造する東京の洗浄機メーカーに入社します。

 自動車用や食品加工用の洗浄機を売る営業担当者としてキャリアを積みましたが、33歳の時、勤務先が倒産します。取引先が倒産したことで2億円余りの売掛金が回収できなくなり、別の取引先への支払いができなくなったために起きた連鎖倒産でした。勤務先の経営状態は決して悪くありませんでしたが、中小企業は資金繰りの悪化で簡単に倒産しうる、という厳しい現実を目の当たりにしました。

 「しばらく勤務先に残り、倒産した取引先からの売掛金回収や管財人との交渉、仕入れ先との調整などを担当しました。当時は一社員に過ぎませんでしたが、これらの経験は現在の経営に大きく役立っています」

 その後、倒産した勤務先の洗浄機製造事業を引き継いでくれる会社を探し始めました。1999年、複数の候補の中から、父親が経営していた昭和金属工業(現在のショウワテクノ)への移管が決まります。移管先候補の中で最も財務基盤が安定していたことが決め手になりました。同時に藤村さんは昭和金属工業へ入社しました。

 3年後の2002年、昭和金属工業が造る業務用洗浄機を保守点検する会社としてワムコ・ショウワテクノを新設。昭和金属工業の専門は板金加工だったことから、2006年にワムコ・ショウワテクノをショウワに社名変更し、洗浄機製造事業を移管します。当初は父・庄市さんが社長を兼務しましたが、洗浄機製造事業を受け入れる段階から関与していた藤村さんが2010年、社長に就任しました。

 ショウワは現在、物流で使うコンテナやパレットを洗う洗浄機のほか、工場で生産した部品をきれいにする部品洗浄機、飲食店などに置く業務用食洗機などを生産しています。従業員数は58人、売上高は約15億円(2021年度)です。

物流で使うプラスチックパレットを洗えるパレット洗浄機。ショウワが製造しています

 ショウワテクノ(旧昭和金属工業)では、父・庄市さんが2代目社長に就いた後、3、4代目は創業家出身者以外が社長を務め、2011年に兄・伸一郎さんが5代目社長に就きました。ショウワテクノの主力事業は長らく、厨房設備を含む一般産業向けの板金加工で、新分野への進出を模索してきました。そのサポート役としての期待もあり、藤村さんは2018年、ショウワテクノの外部監査役に就きます。

 そして2020年7月、体調不良により兄・伸一郎さんがショウワテクノの社長を退任。藤村さんがショウワ社長と兼務する形で、ショウワテクノの6代目社長に就いたのです。

 洗浄機メーカーのショウワと板金加工のショウワテクノ。異なる2つの組織を率いることになり、藤村さんはどんな課題を感じたのでしょうか。

 創業20年と比較的新しいショウワに対し、ショウワテクノは61年の歴史をもつ会社です。ショウワテクノは近年、兄の強いリーダーシップの下、トップダウン型の経営で事業を拡大してきました。このため、社内文化を変えたり、意識改革したりするのは簡単ではなかったといいます。

 例えば、藤村さんは失敗を恐れて挑戦しない社員のマインドを、何事にも積極的に取り組むよう変えようとしました。残業してもしなくても一定の残業代を手当として支給する『みなし残業』の制度も導入しようとしました。

マスクの自社生産ラインを設け、2020年からマスク事業に参入しました

 「しかし、私が社内の仕組みを大きく変えようとすると、大きな反発が起きたんです。新しいことを積極的に取り入れるショウワに対し、ショウワテクノは正反対の社風でした」

 さらに、ショウワテクノの経営は比較的安定していたものの、さらなる事業拡大は見込めない社内体制だったといいます。具体的には、倹約や経費節減を重視して新規雇用を抑制してきたことで、溶接を担う職人の数が足りなかったり、後進が育っていなかったりしました。ベテラン社員が残業し、人手不足を補う形が常態化していたのです。

 「既存の取引先に依存し、新規顧客の開拓に消極的なのも課題でした。40年ほど前に自動車部品のプレス加工から板金加工へと主力事業を変更して以来、経営は順調でした。その成功体験を引きずりすぎたためか、板金加工という単一事業から脱却できずにいたのです」

 このままでは縮小均衡に陥りかねないと改革に着手しようとしていた頃、コロナ禍が到来します。

 ステンレス製厨房設備を納品するお得意先だった飲食店が、軒並み休業や時短営業となったことで、ショウワテクノにも大きな影響が出ました。売上の約7割を占めていた厨房板金事業の受注が激減してしまったのです。会社の将来に不安を覚える社員が増えたといいます。

新規事業の1つとして進めている「錯視」について打ち合わせをする藤村さん(右)。見る角度を変えると、文字が動いているように見えます

 しかし、藤村さんはコロナ禍を「ショウワテクノが板金加工以外の事業に乗り出す好機」と捉えました。ショウワテクノとショウワはもともと1つの会社です。両本社は数百メートルしか離れておらず、社長も同じ。藤村さんは、両社で知恵を出し合って新規事業に取り組もうと考えます。

 「旧態依然としたショウワテクノの社内にも、ようやく『変わらないといけない』という雰囲気が出てきました。ショウワテクノとショウワが協力して難局を乗り越える機運が高まったのです」

 コロナ禍でマスク不足が社会問題化したことから、両社はマスク事業への参入を検討し始めます。両社の営業や製造の担当者が毎週集まり、開発会議と試作を重ねました。両社の協業では、ショウワが企画、設備投資、販売を、ショウワテクノが製造を担うのが基本的な枠組みです。

 まずマスク製造装置を海外から購入したものの、国内で求められる品質に達しなかったり、不良率が高かったりと、そのままでは使えませんでした。ショウワの洗浄機メーカーとしての装置の知識と、ショウワテクノの板金加工技術を生かして大改造し、マスクの商品化にこぎつけます。その後、マスク製造装置を一から造ることにも成功しました。

前田健太選手とコラボした「マエケンマスク」(現在は販売終了)

 マスク不足が落ち着いた2021年には、大リーガーの前田健太さんとコラボした「マエケンマスク」を発売。他にも「合格祈願マスク」や「プロレスマスク」など、ユニークな期間限定商品を発売し、話題を呼んでいます。現在では月400万枚以上の生産能力があるといいます。

 また、ショウワと関西大学の共同研究がきっかけで、「錯視」に着目した事業も立ち上げました。一定の距離から錯視文字を見ると凹凸が反転しているように感じる、人間の目の錯覚を利用したものです。企業が無償配布するノベルティや販促用アイテムに使ってもらう予定で、まもなく商品化するそうです。

 ショウワテクノとショウワはこのほかにも、工業用洗浄機のミニチュア販売やアプリ開発など、次々に新規事業を打ち出しています。社員が新たなことに前向きに取り組むため、何が必要でしょうか。

 「社員の『やってみたい』という気持ちは常に尊重します。私からノーと言うことはほとんどありません。責任感を持って取り組んで、ダメだったら修正すればいい。失敗しても学びを次に生かしてほしい。最後の責任だけ社長が取ればいいんです」

 藤村さん自身が新規事業で重視するのはどんな点でしょうか。それは「誰もやっていない」「おもしろい」「社会貢献につながる」の3つだといいます。

 「固定観念にとらわれず、時代の流れを嗅ぎつけ、まだ世の中にないものに着目するよう、毎日アンテナを張っています」

 ショウワテクノを継いだ際の課題だった若手の不足についても、対策を進めています。兄の代には取り組んでこなかった、海外からの技能実習生受け入れを積極的に進め、職人を育成しています。現在では、ベトナム出身の実習生が4人働いています。ただ、溶接工が一人前になるには5~10年かかるといい、解決までは道半ばです。

海外からの技能実習生を積極的に登用し、溶接工の育成に取り組んでいます

 人手不足の課題が残る中、力を入れているのが、「フレームの板金化」の技術開発です。板金加工に不可欠な溶接の工程を減らすのが目的です。

 例えば厨房設備のフレーム(骨組み)を作る際、従来は、断面がH型やL型の鋼材を、大きな装置を使って切断したり溶接したりして組み立てていました。しかし、鋼材を薄い板状の金属素材に置き換えれば、折り曲げや切断や穴開けがしやすくなり、溶接も不要になります。軽いので性別問わず作業しやすい利点もあります。

 新規事業への挑戦や、残業ゼロでも給与が増える「みなし残業制」の導入、賞与アップといった改革により、ショウワテクノの雰囲気は変わりつつあるといいます。

 「以前は、何かやりたくても失敗を恐れて手を挙げない人がほとんどでした。でも、社員には『やらないことが一番の罪だ』と伝えています。次第に新しいことに挑戦する人が出てきました。たとえ失敗しても賞賛する。社員の自主性に任せ、やらせてみる。少しずつ結果が出始めると、やりがいにもつながります。社員が安心して挑戦できる環境を用意し、笑顔で働ける会社を目指しています」

錯視事業で使う文字を製造する様子。企業のノベルティや販促用アイテムとしての利用を想定しています

 ショウワテクノとショウワの両方の指揮を執るようになり、できることや視野が広がったといいます。現在のショウワテクノとショウワの売上は合計約20億円。これを100億円に伸ばすのが、藤村さんの当面の目標です。

 ショウワには、15年前から業務用食洗機などを現地生産している韓国支社、東南アジアでの研究開発や生産を担うタイ工場があります。今後はこうした海外拠点を足がかりに、さらに世界に打って出るといいます。

 「選択と集中がもてはやされた時期もありましたが、先の読めない今の時代に、何かに特化しすぎるのは危険だと考えています。マスクや錯視といった新規事業に加え、機械の故障を予知する自己診断センサーや防災機器なども仕込んでいます。事業拡大に向けて努力を続けます」