モチベーションを上げる方法は？下がる原因や維持する方法も解説

モチベーションとは

　モチベーション（Movivation）とは、主に「動機付け」「刺激」「やる気」という意味で使われる言葉で、人が何かの行動を起こすきっかけ・動機・目的のことです。ビジネスシーンでは、仕事に対する意欲・やる気を表します。

　例えば、仕事に対する意欲が湧かない・やる気が出ないといった状況に対して「モチベーションが上がらない」という言い方をします。

「内発的動機付け」と「外発的動機付け」

　モチベーションには、主に「内発的動機付け」と「外発的動機付け」の二つの種類があります。

　「内発的動機付け」とは、個人が自ら進んで「やりたい」という感情であり、自身の内側から生まれてくる動機付けです。

　例えば、担当業務が自身の好きな分野であり、新しい知識や技術が身についていくことが楽しく、それが仕事の成果に結びついていると強く感じている社員は、内発的動機付けによってモチベーションが上がるタイプと考えられます。

　一方「外的動機付け」とは、高い報酬・ボーナス・昇進など、自身とは別の外的な働きかけによる動機付けです。

　例えば、上司からの評価が高くなると考えられる仕事やボーナスが見込める仕事に対して一生懸命に取り組む社員は、外発的動機付けによってモチベーションが上がるタイプと言えるでしょう。しかし、一生懸命やってもやらなくても報酬が変わらない仕事に対しては、モチベーションが低くなってしまう可能性があります。

社員のモチベーションが下がる原因

　新卒か中途入社かに関わらず、入社した当初は誰もが高いモチベーションを持っていることでしょう。そのような社員のモチベーションも時間が経つと低下してしまうのには、それぞれに具体的な要因があります。

　モチベーションの低下や離職の原因を調査せずに放置すれば、モチベーションが上がらない社員が増え、離職リスクが組織全体に広がってしまいかねません。未然に防ぐためには、社員のモチベーション対策を早めに講じることが大切です。

　社員のモチベーションが下がる原因には、以下で紹介する三つの原因が主に考えられます。関係している原因が単体か複数かは、社員によって異なります。

会社や人事評価への不満

　上司や同僚との人間関係に不満があると、社員のモチベーションは大きく損なわれます。

　特に、自分の言動を頻繁に否定・叱責されるなど、心理的安全性が確保されていない環境では、どんなに仕事に対する意欲が高くても、モチベーションの維持は困難です。

　職場の人間関係が良好な場合でも、自分の仕事の成果に対する評価が不当に低いと感じている社員は、どんどんモチベーションが下がっていきます。

　また、外部のリソースの活用を拡大したり、特定の人材を選抜した人事異動をおこなったりすると、一定の社員の雇用不安につながり、モチベーション低下につながる可能性もあります（参照：経営戦略を支える人事部の新たな役割に関する調査研究報告書 p.24｜企業活力研究所）。

仕事内容の不満

　仕事の内容もモチベーションに大きな影響を与えます。特に内発的動機付けによってモチベーションが上がりやすい社員の場合、仕事の内容に不満を感じている状態が続くと、次第に仕事に身が入らなくなり、本来発揮できるはずのパフォーマンスが発揮できなくなります。

　例えば、会社が社員のモチベーション向上のために報酬面の対策をおこなっても期待した効果が得られないときは、仕事の内容に不満を持っている可能性を疑ってみる必要があります。そのほか、仕事の内容に対する不満は、社内の人事制度やキャリアパスの仕組みと関係している可能性も考えられます。

ライフスタイルや人生観の影響

　モチベーションが下がる原因で見落としがちなのは、ライフスタイルや人生観の変化による影響です。これまでは仕事一筋だった社員が、結婚や子育てをきっかけに自分の心理状態に変化が生じる社員は珍しくありません。心理状態に変化が生じることで、働くことへのモチベーションの源泉や強さが大きく変化し、仕事に求めるものが変わることがあります。

　例えば、これまでは責任の大きいプロジェクトを任せられることにやりがいを感じていた社員でも、家庭の時間を大切にしたいという心理的な変化が起きれば、仕事へのモチベーション低下につながることも考えられます。

社員のモチベーションを上げる方法

　業績の悪化・離職率の上昇など、会社への悪影響を防ぐために社員のモチベーションを上げることは、経営者の重要課題の一つです。

　社員のモチベーションを上げられれば、組織全体の活性化や生産性の向上などさまざまなメリットが得られます。モチベーションを上げる方法を正しく理解し、実践することが重要です。

人事評価制度の見直し

　社員のモチベーションを向上させるなら、人事評価制度の見直しをおこなうのが効果的です。現行の人事評価制度や評価に不満を持っている社員は、頑張っても正当に評価されないと感じて、仕事に対するモチベーションが下がってしまいます。

　評価する側・される側の両方から納得性のある評価となっているか、客観的な見直しをおこないましょう。何らかの偏りや偏見による内容が見受けられる場合は是正が必要です。

　人事制度の見直しをおこなう際は、まず社員一人ひとりのモチベーションの源泉を把握する必要があります。

　どのような内発的・外発的動機が社員のモチベーションに影響を与えているのかを事前に把握しておかなければ、効果的な人事評価制度の見直しはできません。一方的な制度の見直しだけにならないように、社員のモチベーションの源泉を丁寧に把握することが重要です。

職場の清潔さや快適さの改善

　職場は社員が毎日通い、一日の三分の一の時間を過ごす場所です。職場の清潔さや快適さを改善すれば、社員のモチベーションの向上に大きくつながる場合もあります。

　例えば、休憩室が無く自席で昼食を取ることが日常的だった事務所のレイアウトを見直して、食事ができる休憩スペースを確保することで、モチベーションの向上が期待できます。

職場のルールの明確化

　職場のルールがあいまいで、何を基準に対応すれば良いのか、誰が責任者なのかが明確でない職場環境では、大きなストレスを感じる人もいます。

　そのため、今更決めなくても良いのではないかと思うような些細なことでも、シンプルなルールを決めて社員全員が共通の認識を持てるようにしましょう。コミュニケーションが取りやすくなったり、担当範囲が明確になることによって働きやすさが向上したりして、仕事へのモチベーションが上がる可能性があります。

個々が希望する成長経験の支援

　同じ組織の一員であっても、社員は一人ひとり異なるモチベーションを持って仕事に取り組んでいます。仮に定年まで社員として頑張ってくれるとしても、長い仕事人生のなかでそれぞれが成長したいと思う方向性が変わることもあるでしょう。

　経営者も、会社のビジョンや事業方針が次の5年間ずっと同じであるとは断言できないような、将来の不透明性と直面しています。そのようななかで、社員が各自希望する成長の方向性を応援することで、戦力として期待されているとモチベーションが上がる可能性があります。

　例えば、新しい知識の習得を希望する社員に対して、柔軟な働き方の選択肢を提供することで、社員は会社に対する感謝と誇りの気持ちを抱き、従来の業務によりモチベーション高く取り組めるようになります。

社員のモチベーションを維持する方法

　モチベーションは、上げるだけではなく長期的に維持し続けることも重要です。

　モチベーション向上のための施策でも、短期的な外発的動機付けの場合、期待した効果が限定的になる場合があります。モチベーションを長期的に維持するためには、個人単位ではなく組織全体として高いモチベーションの空気が作り上げられた状態にすることが大切です。

社員のモチベーションの源泉を定期的に確認する

　社員は日々の仕事とプライベートで人として常に変化・成長していきます。それとともに、仕事に対するモチベーションの源泉や持ち方にも変化が生じます。その変化を素早く把握し、必要な対策を講じるには、社員のモチベーションの源泉を定期的に確認することが大切です。

　例えば、社員に対するモチベーション調査の定期実施や、上司・メンターとの定期1on1によるヒアリングなどが効果的です。

モチベーションレベルを定期的にチェックしてフィードバックする

　モチベーション維持を目的とした施策をおこなったときは、社員のモチベーションレベルに変化があったか、どのような変化かを定期的にチェックし、継続的にモニターしていく必要があります。

　チェックの結果、モチベーションレベルが著しく低下している社員に対しては、本人に直接ヒアリングをして原因を確認するなど、適切な対策を講じましょう。さらにその後も計画的にモニタリングし、どの施策が有効かを見極めていきます。

モチベーション維持の実施策の効果を測定して更新する

　モチベーション維持の対策は、事前に効果測定の方法や尺度を明確化しておかないと、実施策の改善や更新を効果的におこなえません。モチベーション維持のために実施した施策が「やりっぱなし」にならないように、効果をどのように測定し評価するか、あらかじめ定義しておく必要があります。

 　また、モチベーション維持の対策による効果・変化を確認するときは、あらかじめ期待値を設定しておくことも大切です。通常、一定期間が経過しなければモチベーション維持の対策による効果・変化は確認できません。効果測定をあせらず計画的に進めていくことが大切です。

モチベーションマネジメントとは

　モチベーションマネジメントとは、社員のモチベーション低下をできる限り回避し、モチベーションの向上と維持を図るための策を計画的に実施・管理することです。

　モチベーションマネジメントは、社員全員に対して画一的なモチベーション向上・維持を図るためにおこなうものではありません。

　個々の社員のモチベーションの源泉を知り、それぞれに効果的な施策をどのように実施していくかを計画的に管理することで、全体として望ましい効果が期待できるようにするためにおこないます。

　モチベーションマネジメントが適切におこなえば、社員のモチベーションの状態を定期的にチェックしながら効果測定ができます。その結果、より望ましい形で個々の社員のモチベーションレベルを良好に維持することが期待できます。

　逆に、モチベーションマネジメントの運用が不十分な場合や、社員に余計なストレスを与えてしまうようなマネジメントがおこなわれると、社員のモチベーション低下につながる恐れもあるため注意が必要です。

　より効果的にモチベーションマネジメントを実践するのに役立つ心理的な理論を三つ紹介します。

期待理論

　期待理論とは、期待と誘意性（結果が持つ魅力度）が相互作用した結果としてモチベーションが働くことを示す理論です。

　例えば「上司の評価が良ければ、昇格につながる」という期待と「この仕事で結果を出せば上司の評価が良くなるかもしれない」という誘意性が作用して、モチベーションにつながる場合などが考えられます。

公平理論

　公平理論とは、自分の給料や評価をほかの社員と比較することによって満足・不満足を判断し、モチベーションが左右されるという理論です。

　例えば「自分よりも能力が低いと見えるほかの社員の給料が、自分よりも高いのは不公平だ！」として「公平な評価が得られないなら一生懸命働いても仕方がない」と感じ、モチベーションが下がってしまうケースなどが考えられます。

要求理論

　欲求理論とは、社員は基本的に「達成」「権力」「親和」「回避」のいずれかの欲求がモチベーションとなって行動を起こすという理論です。

　どの欲求が強くモチベーションに影響を与えるかは個人差があります。そのため社員一人ひとりの欲求の特徴と強さを見極めることで、モチベーションを管理することが大切です。

　例えば「権力」の欲求が強い社員には、職務に対する責任や裁量を与えたり、他人から認められたりすることでモチベーションが上がると考えられます。

モチベーションの向上・維持に役立つ三つの心理学

　社員のモチベーション向上や維持には、心理学を使ったアプローチも有効です。ここでは主な心理学を三つ紹介します。

マズローの欲求五段階説

　マズローの欲求五段階説とは、人間の欲求には次の五つの段階があると説く心理学の理論です。アメリカの心理学者であるアブラハム・マズロー氏が提唱した理論であり、マズローの法則とも呼ばれます。

• 第一段階：生理的欲求（人間として一番基本的な睡眠・食欲など、生理的な欲求）
• 第二段階：安全欲求（安心・安全に暮らしたい欲求）
• 第三段階：社会的欲求（他人や社会とのつながりや組織に属する欲求）
• 第四段階：承認欲求（他人に認められたい・関わりを持ちたい欲求）
• 第五段階：自己実現欲求（自分の可能性を追求して創造的な能力を発揮する欲求）

　この理論では「人の欲求は第一段階が満たされると第二段階を欲するようになる」というように、順番に変化していくと考えられています。

　一般的に、会社組織の一員として仕事をしている社員の場合、第一段階「生理的欲求」から第三段階「社会的欲求」まではある程度満たされていると考えられています。

　したがって、経営者の視点としては、第四段階の「承認欲求」と「自己実現欲求」について社員一人ひとりが求めているものをどのように提供できるかが、モチベーションの向上や維持に影響すると考えられます。

　例えば、上司が部下の存在意義を認めてその仕事ぶりを温かく見守り、適切な形でフィードバックをおこないながら成果の大小にかかわらずきちんと認めるようにします。これらを日頃から実践することにより、部下の「承認欲求」に働きかけられるという考え方です。

ハーズバーグの二要因理論

　ハーズバーグの二要因理論とは、仕事の満足度は「動機付け要因」と「衛生要因」の二つの要因に影響されるとする理論です。アメリカの臨床心理学者であるフレデリック・ハーズバーグ氏が提唱しました。

　「動機付け要因」とは、仕事の成果・仕事の内容・成長機会などによって発生するが、それらが無くてもすぐに社員の不満につながるわけではない要因とされています。

　「衛生要因」とは、物理的な衛生面だけでなく、上司との人間関係や会社の福利厚生面など、整っていないと会社に対する不満を感じるものの、それらの要因を充実させたからといってすぐにモチベーションにつながるわけではない要因とされています。

マクレガーのX理論とY理論

　マクレガーのX理論とY理論とは、人は基本的に以下の二つのタイプに分けられると説く理論です。アメリカの心理・経営学者ダグラス・マクレガー氏が提唱しました。

•  X理論：人は本来怠け者であり、もともと仕事が好きではない。そのため、何もしなければ人は怠けるので、モチベーションを高めるには命令や強制（アメとムチ）によって管理すべきである
• Y理論：人は本来自発的に働く者であり仕事が好きなので、何もしなくても自主的に仕事をするため、モチベーションを高めるには個々の自主性を促して自己実現ができるように支援すべきである

社員のモチベーションの源泉を理解・把握している会社は強い

　人にはさまざまな理由や要因に関係したモチベーションを持っています。モチベーションが高い状態にあれば、仕事への集中力が増し、生産性も自然に上がります。業績にも良い影響が期待できるでしょう。

 　社員の生産性向上に影響を及ぼすのはモチベーションだけではありませんが、社員のモチベーションが下がった状態が続いている企業が、高い生産性や業績を達成することはありません。

　社員のモチベーション向上や維持に積極的に取り組んでいる企業には、優秀な人材も集まりやすくなります。

　この記事を参考に、社員のモチベーションの向上に取り組んでみてはいかがでしょうか。