顧客の困りごと聞いて回って赤字解消　防熱扉メーカー3代目が顧客数4倍へ

事業を畳もうと考えていた

　まずは製造・施工部門で、ものづくりの楽しさを肌身を通じて感じていきます。しかし、建設不況であったこともあり、仕事量はそれほどありませんでした。さらに、ライバル企業が廉価品を出すなど、防熱扉のマーケットにおいても、再び以前のような価格競争に陥ります。

　クオリティ重視を貫いていた岸産業は、そもそも、品質を落としてまで製品を販売する方針ではありませんでした。業績はますます悪化していき、赤字続きで負債が毎年膨らんでいきました。

　当初は役員報酬を削減するなどして何とか対応していましたが、従業員の給与水準も低く、ボーナスもなし。給与面が厳しいと退社していく従業員も出るようになりました。この先市場が活気を取り戻すとも思えませんでした。このような状況から父親は、「自分の代で会社を畳もうと考えている 」と、岸さんに相談します。

　しかし、岸さんは仕事の楽しさはもちろん、一緒に働いていた仲間が同年代であったこと。それらのメンバーが九州や四国から出てきて、住み込みで働いていたことなどから、このような仲間から仕事や生活を奪ってはいけない。何とか事業を継続したいと思い、さまざまな改革に取り組んでいきます。

改善してほしい点や困りごとを直接ヒヤリング

　まずは営業職に異動し、顧客先をまわり、改善してもらいたいことを聞いてまわりました。すると、製品自体の質は高いけれど、朝礼に出ない。ヘルメットを装着しないなど、施工する職人の態度が悪い、との改善点が挙がってきました。

　岸産業では当時、岸さんらの若い世代、団塊世代との2極化の社員構成となっており、後者は昔ながらの職人気質が大半でした。そこで岸さんは改めてもらうよう話します。

　ところがそこは根っからの職人気質な人たち。「朝礼なんか出られるか、お前が1人で出ろ」と、当初は対応してくれませんでした。

　岸さんは言われたとおり1人だけ朝礼に出たり、ヘルメットを装着したりするなど、まずは自分だけでも顧客の改善点に対応しました。すると岸さんの行動を見ていた職人が、次第に朝礼に参加してくれるようになります。

　「悪気があったわけではなく、昔ながらの働き方を変えるのに時間が必要なだけだったと思います」と、岸さんは彼らの気持ちを汲み取ります。

天井開閉式や脱着可能扉など世の中にない製品を

　顧客の困りごとも聞いていくと、他社で作った防熱扉が結露を起こしているので改善したい。クレーンを使って天井から荷物を出し入れしたいので、天井開閉式の扉を作れないかというニーズを得ます。

　ニーズに応えようと取り組もうとしますが、今度は現場の職人からだけでなく設計部門などからも、「天井開閉式の扉なんか作れるわけがない」との反発を受けます。

　岸さんは自ら設計を学び、顧客の対応に応えようとします。すると再び岸さんの姿勢を見て、設計部門や施工部門のメンバーも協力するようになっていきました。

　「ただやってくれと言っても、従業員は動いてくれません。自ら取り組む姿勢も大事ですが、従業員からもアイデアが出るようなヒントを提供するよう、いつも心がけています」

　具体的には、ラフスケッチや模型の作成ならびに共有です。そして、「1人で何もかも進めるよりも、このような仲間との議論ややり取りが楽しいですしね」とも続けます。

　天井開閉式の扉は見事、完成します。顧客からは感嘆の声と共に信頼も獲得。さらには業界内でも、難しい案件は岸産業にお願いすれば対応してくれるという評判や評価が広まっていきました。

　すると紹介というかたちで、顧客先が全国に広がります。その後もさらに顧客の困りごとを解決すべく、メンテナンスのネックとなっていた脱着の必要のない扉を製作しメンテナンス費用を削減するなど、常にチャレンジを続けています。

ずさんだった生産管理体制　残業100時間も

　一方で、新たな問題が生じていました。作業が予定通り進まないことが多く、いくらやっても仕事が終わりません。それでも仕事は次から次にくるため、繁忙期には月100時間近い残業が発生していました。製造や施工部門が営業部門と揉めるなどの状況も生まれていました。

　原因は明確でした。生産管理が杜撰だったのです。工数や材料費、製作や施工にかかる日数などの見積もりを職人の経験や勘に頼り、どんぶり勘定であったのです。

　製作日数の増加は当然、予定していた工数をオーバーしますから、利益が出ないような案件も発生し、経営においても大きな課題でした。製造や施工部門など、特定の部署に負担が集中するなどの課題も生じていました。

　「忙しくなると従業員がピリピリして、社内の雰囲気もギスギス。社員同士の関係性もあまりよくない状況になっていたと思います」と、岸さんは振り返ります。

　もうひとつ、若手とベテランの職人では技術力の差がありますから、一人ひとりの工数は変わってきます。その工数、つまり個人の技術力も明確化する必要もありました。

生産管理システムを導入し業務を効率化

　これらの課題をクリアできる生産管理システムの導入を決めます。課題を解決できる機能が備わっていることに加えて、PCに不慣れなメンバーでも使えるようできるだけキーボードを使っての入力が少なく、シンプルであることを考慮し「TECHS-S」という製品を採用しました。

　導入してからしばらくの間は「使い方が分からない」との理由で、システムを使わない従業員が大半でした。そこで岸さんや工場長が使い方はシンプルであり、成果が出ることなどを、一人ひとりの従業員に根気よく説明し続けると、次第に使う人が増えていきました。

　成果は如実に出ました。赤字案件はなくなり、1仕事あたりの利益も明確に数値化されたことから、より利益を出すためにはどの部分を改善すればよいのか。従業員同士で話し合うような空気感も生まれていきました。

　「経験や勘ではなくリアルなデータを目の前にすることで、仕事に対する達成感や納得感も、より具体的に得ていったように思います」

　岸さんはこのようなプラスの雰囲気をさらに醸成させるべく、年間の利益率トップ20とワースト20の案件を発表し、議論の粒度を深めます。

　負担がかかる部門も明らかになったことで、手の空いている他部門が応援にまわるようにもなり、ピリピリとした空気とは真逆、良きコミュニケーションが生まれます。気づけば、話し合いの場は生産会議という定例のミーティングとなりました。

　現在では残業時間は100時間から約20時間に減少。従業員の増加もありますが、業務の効率化も進んだことで、年間の生産枚数は400枚から1000枚に増えました。

新社屋を設立しさらなる業務効率化を

　岸さんが入社した25年前と比べると、売上高は約3倍の9.8億円に、従業員もおよそ倍の34人に増えました。従来の工場が手狭になったため、2020年には最新の設備などを備えた新社屋を建設すると共に、アクセスのよい立地に移転もしました。

　空調も完備しているため従業員からも好評で「従業員のテンションも高まっています」と、さらなる効果を岸さんは口にします。オフィスの移転から2年後には、晴れて代表に就任。現在はさらなる倉庫の建設も進めており、その敷地も含めると広さは以前と比べ約3.5倍になります。

　「経営者の仕事はすべて自分発で、会社のなりたい姿や未来を創造し、諦めずに実現していくことだと考えています。誰もが作れないような扉をこれからも積極的に手がけることで、社員がワクワク感を持って仕事に取り組む。納品したお客さまはもちろん、私たちも笑顔になる。そのような未来を実現したいと考えています」