「女には無理」産廃業を地域に愛される会社に変革した2代目

「埋め立てされている廃棄物を見たとき、まだまだ使える廃棄物がたくさんある。これらをすべて再生できる社会にしたいと思い、会社を興した」

　その志の高さに感動して、私はその場で社長をやらせて欲しいと訴えました。

創業者から学ぶ「お試し社長」

　しかし父には「女には無理だ」と反対されました。速攻です（笑）。男性しか働いていない、お客さんも男性しかいない、そういう会社を束ねるのは女性には無理だって。父も困ったんでしょうね。2週間後に呼ばれて、「おまえに何ができるかやってみろ」と言われ、30歳の時に社長に就任しました。

　創業者から直接、創業時の話を聞けたのがとても良かったです。社会でまだ認められていない事業の価値を作りたい、また、取り組もうとする社会的課題がどれだけ大切なことなのか、といった理念や目指すかたちを作ってくれた創業者はすごいと思います。

　私は最初、代表権の無い取締役社長でした。10年間、「お試し社長」という期間をもらって、たくさん、父から判断基準を学びました。2代目や3代目が、創業者と価値観や考え方の違いで衝突することはよくありますよね。私の父も必ず「ノー」と言ったんですよ。私が何かしたい時に、それは駄目だ、無理だろうと。しかし、あえて戦略的に否定していたんだなと、今になって思います。それは私が創業者を説得できるだけの十分な準備をしていなかったということ。ここまで会社を作り上げた人の言葉には、何らかの意味や意図があります。

　会社を築いた創業者を否定してはいけません。まず、父を説得できなかった理由を探ります。なぜ父が「イエス」と言わなかったか、納得できない理由があるわけですよね。だから自分でその理由を深掘りして、条件を考えます。たとえば、「これをいつまでにやりきれなかったらやめます」とか。「これを1回やらせてもらったら、この期間中にやり遂げます」とか。創業者と約束し、イエスかノーの判断をしやすくしました。

創業者と同じことをやる時間はない

　よく男性中心の業界で事業承継された苦労はありますか、と聞かれます。従業員は男性ばかりで、私が社長になったばかりのときは「女に何が出来るんだ」と言われました。また、重機操作や溶接といった現場作業ができないと認められない、という雰囲気もありました。一方で、創業者はトップダウンで、自分がすべてを網羅して会社を大きくしてきています。しかし、2代目や3代目になると、その経験なくして突然、経営を任されます。

　社長に就任し、私は何をすべきか考えました。溶接も出来ない、重機も乗れないのは当たり前じゃないか。同じ事をやっていたら創業時代と同じです。そんな時間はありません。また、創業者にカリスマ性があるほど比較されてしまいます。できないことをうらやんでも仕方ありません。

　だから私はとにかく、社員の人たちに寄り添うことを心がけました。トップダウン型の創業者には、社員の声を聞く、寄り添うといったことが欠けていたのではなかったかなと。（自社の価値や強みを社員に浸透させる）「インナーブランディング」を課題としました。何のためにこの会社があるのか。夢や志は何か。こういったことが社員に共感されていないと、方向感がずれてしまいます。目的を共有することが重要だと考えて、毎月のように社長メッセージを発信し、いまはコロナで難しいですが社員と直接顔を合わせ話をする機会を定期的に設けています。会社の志や理念を、繰り返して社員と問い直しています。

判断する社長を社員がサポート

　「経営者は自分で何でも出来なければいけない」という考え方もありますが、そもそも経営者がするべきことは何でしょうか。経営者ができないところは、専門に特化した人たちを選んで、スタッフの人たちにお願いすればいいと思います。

　私は、多くのスタッフに囲まれていますが、代替わりした時点で、あえて年上で、リスクに厳しい人に、上のポストについてもらいました。私は何でも挑戦したがる性格で、何でもやってみようと思うタイプ。だから企業としてのリスク回避を考えて、ストップをかける役割の人たちが必要なんです。

　私の後に入社した妹や弟とも、任せるポジションを分けることが大事だと思います。妹には別会社の経営を、弟には現場の安全衛生の工場に関することをやってもらっています。何をして、何をしてはいけないか、それぞれの立場で考えてもらい、最終的には経営者の私が決断して実行します。

　社長の役割とは何でしょうか。今回のコロナ禍もそうですが、情報が不確実な状態で、「決めていく」ことだと思います。決める人は2人も3人もいりません。社長があらゆるところから情報を集める時間もありません。社長がより決断しやすい環境を作るために、決定できる条件を社員やスタッフたちにそろえてもらう。自分の判断基準がぶれないように、社員たちにサポートしてもらっていると私は思います。

メモに書かれた経営理念が支え

　会社の経営理念は、「謙虚な心、前向きな姿勢、そして努力と奉仕」。私が２代目を継ぐとき、経営理念を作って欲しいと父にお願いしたところ、2週間くらいしたら、父がちっちゃなメモ用紙に、鉛筆書きで書いてくれた言葉です。

　「社会貢献をする」とか「地球環境をどうこうする」とか、そういった言葉を想像していたのですが、小さな紙切れに書いてあったこの言葉なくして、今の私は存在しないと感じています。

　特に「謙虚な心」は、創業者との関係性を保つためにも大事な言葉でした。謙虚な気持ちをもって、常に前向きな姿勢で、そして努力して奉仕しろ、という経営理念は、自分の役割は何か、行動で示せと言われているような感じがします。

地域貢献が会社の価値を変える

　私たちの会社は、環境保全のために里山の保全活動を進めています。その里山を利用した環境体験施設が「三富（さんとめ）今昔村」です。会社の利益が出たら、その一部を地域貢献に使うと決めています。

　再生を始めた当時、誤報をきっかけに地域からバッシングを受けていましたので、私たちの思いや行動を可視化することがきわめて重要だと考えました。経営者がどんなに良いことを言っても、周りの方に分かっていただけるように可視化しないと思いは通じません。里山を自ら再生し、地域の方々に開放するという行動で示しました。

　すばらしい里山に、どれくらいの費用がかかっているか興味を持つ人はほとんどいませんが、地域が私たちの行動や姿勢を見て評価し、会社の価値が変わってくるのであれば、利益の還元方法はいろいろありますが、立派な社会貢献だと思っています。

コロナで自分の会社を俯瞰する

　コロナの影響は大きいです。「動脈産業」といわれる製造業とは違って、私たちの業界は、（体の老廃物などを回収する）血液が戻るような「静脈産業」ともいわれて、（事業への）影響は後からやってきます。過去の経験では、だいたい半年ぐらい遅れてきます。今回のコロナの場合も、発生してから半年後が怖いなと思って見てきました。いまその時期を迎えています。

　ただコロナの間、外出を控えていたので、自分の会社を俯瞰する期間を持てました。自分の会社に何が足りないのか、中長期計画や新規事業計画を立てる機会になりました。働き方改革どころじゃないくらいのスピードで、新しい時代がやってきました。「ニューノーマル」の時代に私たちはどう生き残っていくか改めて考えています。

SDGsを達成するビジネスが重要に

　これからの時代は、一方通行のワンウェイ社会から、本当のサーキュラーエコノミー（循環型経済）に転換していく動きにならざるを得ないと痛感しています。SDGsは、世界中に共通している開発目標ですから、これを達成するビジネスはより一層、重要になってくるでしょう。この中にはたくさんの環境課題が含まれています。そういう意味で、私たちがやってきたことが新しい目線で評価される時代にもなっていくと思います。

　社員やスタッフが誇りを持って働ける労働環境の整備にもどんどん投資していきます。投資を抑えて現状を維持するのではなく、借り手でも新規展開のために投資し、果敢に挑戦し、新しい価値を創出していきます。設備投資をしないまま未来を作り出さないより、思い切って借りて、新しいことを展開したり、果敢に新しい装置を入れたりしていきます。

　私たち産廃処理事業者が、環境という大きなテーマで社会に何を提供できるか。人と自然と技術が共生できる社会を目指していきます。決して一つの事業体には収まりません。

交流会を開催した跡取り娘ドットコムとは

　交流会を開催したのは、跡取り娘ドットコム。女性事業承継者が自信をもって会社を継ぎ、経営を進められるように、寄り添い、後押しするコミュニティです。