トリドールHDが進めるDX

ーー前編では、店長や店員が顧客と向き合う時間を作ることの大切さを話しました。では、そのために導入している制度やツールはあるのでしょうか。

 紙から動画でのマニュアルに切り替え、業務効率化を進めています。POSレジを導入して、できるだけキャッシュレスにも対応して、会計の間違いや接触の機会を減らす取り組みもしています。実験段階ですが、食材の発注や従業員のスケジュールを組む作業でもAIを使用したツールを導入し、DXを進めたいと考えています。

 でも、すべての作業をDXに置き換えるわけではありません。店長が事務室にとどまることなく、目の前のお客様や従業員と接する時間を作るために、それ以外の作業を徹底的にデジタル化するのが目的です。

トリドールHDが導入している動画教育ツール

 丸亀製麺は店内製麺や事業場のユニークさが評価され、2020年度のポーター賞(製品、プロセス、経営手腕でイノベーションを起こし、高い収益性につなげた企業を表彰)を受賞しました。人の経験や知識を積み上げることが、人材育成で一番強いポイントになります。

従業員の満足度を高める工夫

――顧客と向き合う時間を作ることで、店長はどんな挑戦ができるようになったのでしょうか。

 店長になるためには、技術認定試験やオペレーション試験など、いくつかのステップがあります。今は仕組みを変えている途中で、店長は単なる管理者ではなく、オペレーションのリーダー、チームビルディングができる人材という再定義をしています。

 会社として、常連さんの笑顔であふれている店舗をつくるという目標を掲げました。従業員がむすっとしている店舗に、常連は生まれません。従業員の満足度を高めるには、従業員間のコミュニケーションを密にして、孤立しない、常に相談できる体制が必要です。

 従業員に「丸亀製麺やトリドールのファンになってくれ」と言っても、難しいかもしれません。でも、同じ店で働く仲間を好きになることはできます。従業員が働きたいと思うためのコミュニケーションを図ることが、店長に求められる資質なのです。

 ある大阪の店舗では、従業員がチャレンジした事柄に、店長が一つひとつコメントを返すようにしました。その結果、従業員がお客様を見てくれるようになったといいます。

 会社としてのマニュアルはありますが、あくまで品質を担保する最低限のOBゾーンを決めるものです。きっちり作りすぎると、属人性を否定することになります。採用面接の段階から、お客様起点という尺度をどれだけ入れられるかが、従業員の育成につながります。

――飲食業は、従業員一人ひとりと顧客との接点が大きいのが特徴です。他の業種と比べ、人材育成戦略に違いはあるのでしょうか。

 丸亀製麺は「手づくり、できたてのうどん」だけではなく、うどんを食べるという体験自体を売っています。店に入った瞬間の雰囲気、店員の声かけ、座席から見える風景のすべてが顧客体験で、店の清潔度、従業員の立ち振る舞いも重要です。

丸亀製麺の看板メニューの釜揚げうどん

 大衆的な店にそこまで求めることに、懐疑的な見方もあるかもしれません。でも、飲食業は「経営=人」です。そこにプロ意識を求めることで究極の差別化ができるのではないでしょうか。

 大企業だからできたと言われますが、人事制度の構築には、そこまでコストをかけていません。高いお金を払って優秀な人材を連れてきたり、新しいITツールを入れたりすることが本質ではありません。お客様がファンになる店舗をどう作るかをまず考え、そのためにどういう従業員が必要かを定義しなければいけません。

働きやすいオフィスを作った狙い

――トリドールHDは2019年に本社を東京・渋谷に移転し、多様な働き方を追求するオフィスの内装にこだわりました。

 単に、おしゃれなオフィスにしたかったわけではありません。トリドールHDは、グローバルフードカンパニーを目指し、丸亀製麺だけではなく、様々なブランドを、マルチポートフォリオとして展開する戦略を立てました。従業員は、自分で物事を判断し、意思決定して主体的に行動できる「自律した個」の集合体にならなければいけません。

トリドールHDの本社オフィス

 生産性が高く、新しい価値を生み出すには、カフェやリビングのように落ち着いて仕事ができる環境が必要だと考えました。家具もオフィス用品ではなく、リビングやカフェ用のものを使っています。

 家を出る前から、今日はどんな仕事に取り組むかを考え、集中したいときは集中エリア、ディスカッションをする時は円卓というように、仕事の特徴に合わせて座る場所を決めてほしい。生産性を高める仕事場所を決めるところから、自律した個が始まると思っています。

 世界で通用するグローバルフードカンパニーを目指す我々は、単なる右肩上がりでは、たどり着けない成長曲線を描こうとしています。日常から感性を磨くために、オフィスのデザイン性を高めています。あえて外食産業らしくないオフィスを作ることで、労働環境が厳しいというイメージを変えて、働きたいと思える会社づくりで、業界に貢献したいという理由もあります。

オウンドメディアに注力

――トリドールHDでは、オウンドメディア「and toridoll」を運営し、経営陣や社員へのインタビューなど、オリジナルのコンテンツ発信に力を入れています。

 オウンドメディア運営は、組織文化を変える仕事です。編集部も社員で構成しています。文化を変えるためには、大切なことを自分たちの言葉で伝え、会社の外と中、両方に発信したかったというのがあります。

 企業文化は外にだけ出せばいいわけではなく、中で醸成されるものです。中と外で発信するものが違わないようにしています。

トリドールHDのオウンドメディア「and toridoll」

――優秀な人材を採るためにどんなアプローチをしているのでしょうか。

 世間一般の基準ではなく、トリドールが求める優秀な人材でなければいけません。それは、従業員に求める五つのバリュー(行動指針。前編参照)を高レベルでできるということです。

 そのためには、トリドールHDを知ってもらわないといけないので、オウンドメディアが重要です。代表の粟田貴也や私が何を考えているのか、できていないところも含めて、隠さずに発信しています。

 エージェント経由の方が応募人数が多いですが、「and toridoll」を見た人の方が採用率が高い傾向があります。面接でも、以前は「トリドールって何の会社か知っていますか?」から始まっていましたが、今は「and toridollを見ました」という人も増えてきました。

人材戦略は、中小企業こそチャンス

――中小企業の経営者が人材戦略に取り組むには、どうすればいいのでしょうか。

 実は中小企業の方がチャンスがあると思っています。元々、経営と人は近しい関係で、「経営戦略=人事戦略」と言っても過言ではありません。企業規模が小さい段階では、誰を採用するかがより重要になります。

 規模が大きくなるほど、ファイナンスやIT戦略など、色々な要素が入り、人材の管理がしにくくなる。私が2018年にトリドールHDに入社して取り組んだのも、本来、近かった経営と人材戦略の関係を元に戻すことでした。

 中小企業の経営者は、採用にお金をかけるより、まず自分の会社がどうなりたいか、そして、そのためにどんな人が必要なのかを考えることが必要だと思います。検討した結果、実は新規採用よりも、社内のリソースで十分解決できる場合もあり得ます。

トリドールHDは香港で大人気の米粉麺のヌードルチェーンを展開するなど、海外にも目を向けています

 そうした議論がないまま、一般的に「優秀」とされる人を採っても、文化に合わなければ辞めてしまいます。トリドールHDに合う人が、他社に合うとは限らず、その逆もしかりです。個々の会社が何を重視しているかが重要で、それを決められるのは経営者になります。

――自社がどんなお客様との関係を作りたいかを考え、そこに必要な人材を定義していくことが大切になりますね。

 考える時間は全員平等にあります。自分の会社がどうなりたいかを、徹底的に考えることが大切ではないでしょうか。

 トリドールHDも、コロナ禍で休業や営業時間の短縮を余儀なくされ、現場の店舗の皆さんにご迷惑をかけました。でも、「コロナが無かったらよかったのに」と思った瞬間、何もできなくなります。コロナ禍が無ければ、テイクアウトを加速させることはありませんでした。コントロールできないことにはとらわれず、自分たちができることで何をするべきかにフォーカスしたいと思っています。