失望してやめた家業に復帰　グッズメーカー3代目が刷新した組織運営

　ロサンゼルスでは、デジタルメディアアートを学ぶ一方で、クラブのDJとして年間100回以上活動をしていました。ヒップホップが好きで、将来は音楽の道に進み、レコーディングエンジニアを志したといいます。

　結果的にその道は断念するものの、DJの経験は、今も色濃く生きています。「米国は多民族社会ですが、同じ人種でも考え方が違い、話して初めてわかることが大きかった。偏見を持たずに、対話することの大切さを学びました」

　DJで培った臨機応変に対応する力が、今も糧になっています。「たとえば、黒人やアジア人など、客層によって、場の空気を見て音楽を選ぶこともありました。経営でも何かを伝えるときは、相手のバックグラウンドや考え方に合わせて、一人ひとりと対話することが大切だと感じています」

家業をやめて広告会社へ

　米国で6年間生活した後、橋本さんはユニファーストに入社し、上海支社に赴任しました。「そのころには父との関係も回復していました。音楽で食べていく勇気は無かったのですが、人と接することが好きで、ビジネスの世界で自分を試してみたいと思いました」

　橋本さんは、中国の工場の生産管理を1年間経験し、帰国すると大阪支社で営業に携わりました。仕事を覚えるうち、父の経営のやり方に疑問を抱くようになります。

　「短期的な売り上げだけを重視していて、父の口から明確な経営ビジョンが聞けなかったことに失望しました。ここで経験を重ねるのではなく、一度別な会社に転職しようと思いました。僕から口も聞きたくないと、一方的にやめた感じでした」

　家業を離れて転職したのは、広告会社でした。「経営戦略や営業戦略がしっかりしていて、形のないものを売る仕事なので、アイデアや企画力が鍛えられました。ユニファーストは広告会社の下請けのようなところがあったので、家業のお客さんの視点が身につけられたのも大きかったです」

復職直後に父が他界

　広告会社で3年半の修業を積み、橋本さんは2014年、父に「もう1回会社を成長させるから任せてくれ」と頭を下げて、ユニファーストに復職しました。しかし、復職を喜んでいた父は、その1カ月後に急性心不全で他界してしまったのです。その時点で、経営の引き継ぎは一切ありませんでした。

　「何のために会社を経営するのか、という目的すら分かっていなかったので、つらかったです」

　亡くなる前に、父の弟が社長になっており、橋本さんはすぐに取締役副社長に就いたものの、ほぼまっさらな状態で経営の中核に飛び込みました。

　父が亡くなった直後、橋本さんが偶然参加した、経営学者のピーター・ドラッカーに関するセミナーが背中を押しました。「ドラッカーは顧客を増やすことの大切さを説いており、私も自分が経営の中核についた限りは、自分が先頭に立って顧客をつかむ姿勢を社員に見せたいと思いました」

社内改革に納得感を得られた理由

　橋本さんは自ら1日100件のテレアポを実行し、顧客を増やすことで社内の雰囲気を変えようとしました。社内のトイレ掃除も率先しました。

　それまでは、定期的に開かれる会議は無く、机の前でたばこを吸うなど喫煙ルールも、社内の整理整頓もできていませんでした。橋本さんは、乱立していた部署を整理して、若い人材を部長に登用し、社内の全面禁煙に踏み切るなど、環境整備にも取り組みました。

　広告会社での経験も生かし、朝礼の習慣も作りました。「父の時代には無かった、企業活動のリズムを作りたかったのです」

　社員の共感はどのように得たのでしょうか。「以前は父に意見をすることはできない雰囲気でしたが、風通しを良くして、お客さんを増やして売り上げを伸ばし、給料を上げていく姿勢を打ち出しました」

　事実、同社の売り上げは14年に橋本さんが復職してから、右肩上がりになりました。「給与は経営者への評価につながります。基本給やボーナスも3、4年かけて上げていくと、『橋本の息子に任せておけば間違いない』という、納得感も得られるようになったと思います」

残業は減らして業績アップ

　ただ、労働強化によって実績を作ったわけではありません。橋本さんは母が病弱だったこともあり、「社員が健康でないと、いい仕事はできない」という考えを持っています。

　「ノー残業デーを設けたり、業務中に一定時間ごとにチャイムを鳴らして時間を意識させたりしました。残業の多い従業員と面談をして、顧客の担当替えをしたこともあります。残業することに慣れが出ないよう、定期的にアクションを起こしました」

　有給休暇取得の推奨や、社内SNSの導入による業務効率化なども進めた結果、16年ごろから残業時間は減り、しかし業績は上がるという正の循環が生まれました。

　「父の経営は、よくも悪くもワンマンでした」という橋本さんは、人事評価制度の改革にも着手しました。「たとえば生産管理など、あまり陽の当たらない裏方の職種も、営業と比べて給与や待遇などに差が出ないようにしました。あくまで個々人を見て評価するようにしています」

　橋本さんは19年、3代目社長に就任しました。現在、ユニファーストの社員は約3割が外国籍で、女性も多く在籍しています。このような評価制度が、多様性を重視する会社の基盤になっています。

SDGsを意識した商品がヒット

　ユニファーストは、「“つくりたい”を形にする会社」を経営理念として掲げ、下請けだけでなく、自社オリジナルの商品を次々と開発していくことを目指しています。SDGsを体現した商品が、社員の発案で生まれました。

　その一つが「着られるエコバッグ」です。野球やサッカーの応援用ビブスの底につけたファスナーを閉めるとエコバッグになり、観戦後の荷物の持ち運びや、日常の買い物にも使えます。大手企業やプロ野球の球団が採用しました。

　20年のレジ袋有料化を見据えて開発した「レジカゴバッグ」もヒットしました。スーパーなどのカゴのふちに引っ掛けられるエコバッグで、会計をスムーズに行うことができます。ペットボトルのリサイクル繊維を利用しており、環境配慮に努めています。

父の時代に無かった発信力を強化

　新商品を広めるため、力を入れたのがマーケティングや広報です。「父の時代もユニークな商材を作っていましたが、発信力がなく、職人芸で終わっていました。作って終わりではなく、ホームページでの発信や、プレスリリースを打つ大切さは、広告会社の経験が生きています」

　レジカゴバッグは数億円、着られるエコバッグは数千万円の売り上げを記録しています。「自社開発の商品の売り上げは、今のところ全体の数%ですが、ゆくゆくは30～40%に伸ばしたいです」

　コロナ禍の悪影響はありましたが、その分、不織布マスクの生産で補いました。「企業のロゴやオリジナルのデザインの入った特製のマスクで、20年の売り上げの10%を占めました」

誰もやりたがらないことをやる

　スポーツ関連グッズに力を入れるユニファーストでは、社員の健康づくりにも取り組んでおり、ハワイで開かれた駅伝に参加したり、スポーツ活動への補助を出したりしています。「体を動かすことで、社員もよりスポーツへの興味が生まれますし、仕事へのモチベーションにもつながります」

　橋本さんはユニファーストを「成長し続ける会社」にしたいといいます。「業績以前に、社員一人ひとりが成長を実感できることが大切です。会社に関わるみんなを大切にすることが、私の理想とする経営者像の必須条件です」

　家業から離れた経験を経営者として生かした橋本さんは、「将来、社長になるなら、一度家業を出て戻ることはおすすめです。外の視点で、家業のいいところと悪いところを感じてほしい」と言います。

　「中途半端な気持ちで継いでも、社員がかわいそうです。経営者として相当な覚悟を持つまでは、やらない方がいい。私は家業に戻ってから、新規のテレアポもトイレ掃除も率先してやりました。誰もやりたがらないことをやり、社員が困っていたら助けるのが、社長の役割ではないでしょうか」