脱下請けの切り札はマスク製造　加工会社2代目が乗り越えたハードル

トラック運転を死ぬ気で練習

　策三さんは製造を担当するつもりでしたが、営業を任されて戸惑いました。

　一番の不安は、製品の鏡を搭載した4トントラックを、奈良から大阪まで運転することでした。「それまで自家用車の運転経験しかないのに、無茶ぶりだと思いました。怖かったので、死ぬ気でトラックの運転を練習しました」

　ただ、運転に慣れると、前職のアパレル会社で接客トークをしていたため、顧客とスムーズに打ち解けました。

　「あんたが息子さんちゅうことは、後継者なんやろ」と言われる機会も多く、自身が家業を継ぐ可能性が頭に浮かぶこともありました。

大型案件を機に意識が変わる

　ただ、鏡のルート営業はルーチンワークの面が強いと感じ、裁量の少ない仕事に物足りなさを覚えたそうです。

　しかし、入社から3カ月後、大手家電メーカー向けの新規事業の営業を任され、仕事への気持ちに変化が生まれました。それは、テレビのプラスチックパネルに蒸着加工を施すことで、金属光沢の意匠性を付け加えるという大型案件でした。

　「蒸着されたプラスチックは、金属のような見た目に仕上がるため、高級感や未来的なイメージが加わります。金属をプラスチックに置き換えられるため、メーカーには製造コストの削減になります。家業に大きな可能性を感じ、後継者になりたいと望むようになりました」

　メーカーや商社など様々な関係者が絡む中、策三さんは1人で案件を切り盛りしていきました。「板挟みになることも少なくない立場でしたが、安定生産を実現することでお客様との関係が着実に深まりました」

　契約した大手家電メーカーからの受注量は、最盛期には取引開始時の4倍になったといいます。手腕を発揮した策三さんは、社内で後継者として認められていきました。

不良率を激減させた組織改革

　大手家電メーカーの案件は、会社にとっても転機となりました。家電は鏡よりも付加価値が高く、売り上げは右肩上がりで、社員数も急増したのです。

　ただ、策三さんは不良率の高止まりが気になりました。主力事業の転換にともなって加工材料や協力会社も変わりましたが、うまく対応できていなかったのが原因でした。

　「創業時から組織体制がほぼ変わらず、工場内は品質管理が不十分でした。不良品は納品前にチェックしているので、クレームにつながることはまれですが、ロスとして利益を圧迫していました。不良率を下げれば、さらに効率良く稼げると思いました」

　策三さんは06年、品質管理体制の確立へと動き出します。蒸着加工は複数の工程を組み合わせているため、品質の不良は完成が近づかないと判明しません。各工程を担う社員の連携が、品質管理のカギでした。

　「工場の通り道のホワイトボードに、不良品と不良率を毎日掲示し、社員の自覚を促して自発的な改善に導こうとしました」。改革は功を奏し、平均40％以上だった不良率が、10％以下に激減しました。

　しかし、不良率への意識が高まるにつれ、社員同士で責任転嫁の空気が生まれてしまいました。そこで策三さんは、製造ラインごとにリーダーとサブリーダーを設置。責任者を明確にしました。

自社ブランドの必要性を痛感

　11年、家業に再び転機が訪れます。国内家電メーカーがテレビの生産を縮小し、やまと真空工業も家電部品の加工事業から撤退したのです。

　その後、化粧品パッケージやパチンコ台部品などに取り組み、現在の主力である自動車内装部品にたどり着いたのは、16年でした。

　自動車の案件は、数年にわたって仕事を確保できるメリットがあります。しかし、策三さんは顧客の変遷にほんろうされた経験から、「下請け依存」のままでは、本当の安定経営はできないと思うようになりました。自社ブランド事業の必要性を感じながらも、きっかけをつかめないまま、時間が過ぎました。

未知だったマスク製造に挑む

　そんな中、同社は20年のコロナ禍で、地元の香芝市役所からマスク製造を要請されました。物資の不足に困った自治体が、製造経験の有無にかかわらず、幅広く協力を募っていたのです。

　策三さんは「マスク製造は未知の領域でしたが、手堅い販売量を見込め、自社ブランド商品の第一歩に向いていると思いました。地域住民がマスク不足に困っていて、社会貢献としても価値があると捉えました」

　製造で難題となったのは、不織布やゴムひもといった素材の供給業者が見つからないことでした。業者は新規取引には慎重で、マスクの品薄状態も続いていており、連絡を取りづらい状況でした。

　策三さんは通常の営業窓口では望みが薄いと考え、大手メーカーの製造拠点を調べて、直接交渉しました。「イレギュラーなお願いでしたが、100件以上に電話をかけた末に、業者が見つかりました」

　ただ、マスク製造のノウハウを持つ協力会社は、なかなか見つからなかったといいます。「最終的には、ツイッターで見つけたメーカーに連絡をとり、製造にこぎ着けました」

蒸着加工をマスク製造に生かす

　この時期は、政府の要請を受けた大企業などが、マスク製造に乗り出していました。「品薄状態の解消後、オリジナリティーのないマスクでは、生き残れないという不安がありました」

　素材を調達するため、あちこち連絡するなかで、金属由来の抗ウイルス素材と出会いました。インフルエンザウイルスなど、様々なウイルスの不活化効果が実証されていた金属由来の微粒子です。

　時を同じくして、地元の奈良県立医科大学で、新型コロナウイルスの不活化効果を検証できることも知りました。

　「新型コロナウイルスの不活化効果をエビデンスで示すという独自性を、マスクに盛り込もうと思いつきました」

　マスクの量産体制を確立した後、同大学に不活化効果の検証を持ちかけました。それまでは全くつながりがなく、最初は門前払いに近い状況でした。

　「奈良県内で高機能マスクを一貫製造する必要性について小論文をまとめ、思いを伝えて、実証研究に力を貸してもらうことができました」

　しかし、最初の実験では十分な効果を実証できませんでした。原因の一つとして、マスクに抗ウイルス素材が十分に定着していない可能性があったそうです。

　当初、抗ウイルス素材が溶け込んだ液体を、マスクにスプレーする方法がとられていました。そこで、素材の定着の問題を解決するため、抗ウイルス素材が金属由来という点に着目しました。

　「素人考えでしたが、抗ウイルス素材の定着に蒸着加工が役立つのではないか、と先生に提案しました。試してみると十分な抗ウイルス作用を引き出すことが検証できたのです。大学には蒸着加工を利用する発想がなかったので、興味深い結果となりました」

抗ウイルス作用の裏付けが奏功

　20年8月、新製品の「やまと真空マスク」が発売されると、メディアに取り上げられ、話題となりました。空気感染を防ぐ高機能不織布と、抗ウイルス作用の組み合わせで、感染予防できる点が注目されたのです。

　「大学に抗ウイルス作用を裏付けてもらったのも大きかったです。地方の町工場の独自検証だけでは、難しかったと思います」

　やまと真空工業と同大学による産学連携は、さらなる展開を見せ始めています。

　21年に、マスクの改良を大学に相談。産学連携研究として受け入れられました。抗ウイルス素材として新開発された銅合金を、マスクに蒸着加工して活用することがテーマになります。

　同年7月、銅合金が蒸着加工されたマスクに、新型コロナウイルス不活化作用があることを発表すると、またもメディアで大きく取り上げられました。21年末には、新しく開発したマスクの発売を予定しています。

　同大学との協力関係は深化し、銅合金の蒸着加工を利用した抗ウイルスパーティションなども開発しました。他にも、さまざまな産学連携の商品開発プロジェクトが動いているといいます。

後継ぎとして描く二つのビジョン

　やまと真空工業のマスクは発売から3カ月で、100万枚を売り上げました。現在、マスク事業は、同社の売り上げの1割を担う新たな経営の柱に育ちつつあります。

　「開発にはハードルも多く、いつ挫折してもおかしくありませんでした。しかし、無我夢中でもがくうち、突破口が開きました」

　マスク開発プロジェクトは、あくまで通過点と捉えています。「飽くなき成長を求めるハングリー精神が、私の持ち味です。蒸着加工はマスク開発をきっかけに応用できる範囲が広がったので、さらなる可能性を開拓していきます。一代で会社を発展させた父には負けたくないです」

　策三さんは後継者として、二つの経営ビジョンを描いています。一つは操業者の父が持つ秘伝の活用です。

　「職人気質の父が技術を教えてくれることはないのですが、『見て盗め』という暗黙のメッセージと受け止めています。国内トップクラスのクリーンルームを構築した経験など、付加価値の高い職人技を社内のノウハウとして落とし込んでいきたいです」

　もう一つは、工場の仕事の自由度を高めていくことです。「自社ブランドのマスク事業を通じて、社員のモチベーションが高まりました。この流れをさらに広げるため、蒸着加工の無限の可能性に気づいてワクワクした時の気持ちを、社員たちに追体験させたいと考えています」