DX人材とは？必要な能力から育成・採用のコツまで徹底解説

DX人材とは

　DX人材とは、企業がDX（デジタルトランスフォーメーション）を進めるうえで必要となるスキルや適性を備えた人材のことです。

　DXとは、経済産業省によって「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会ニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」（引用：デジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン丨経済産業省）と定義されている取り組みを指します。経営課題の根っこからの解決行為であり、実質別の会社に生まれ変わらせる施策ともいえるでしょう。

　経済産業省では、いまの企業が抱えているさまざまな課題から、DXの取り組みに遅れると日本経済全体に大きなインパクトをあたえると警笛を鳴らしています（参照：DXレポート・DX の推進に関する現状と課題丨経済産業省）。

　また、日本は少子高齢化によって、今後ますます労働の担い手が不足するという深刻な問題も抱えています。人手不足を補うために、女性やシニア層、外国人が働きやすい会社を目指すとともに、オンラインとオフラインのハイブリッドな働き方などを積極的に取り入れ、生産性の向上を追求する必要性が出てきています。

　こうした背景から、DXを強力に推進できる人材、すなわちDX人材をいかに確保するかが重要視されています。

DX人材に必要な能力

　DX人材に求められる最大のミッションは、企業を変革することです。そのためには、特に以下のような能力が求められます。

姿勢・価値観

①周囲を巻き込むリーダーシップ
・ステークホルダーやさまざまな専門家を牽引するマインド
・企業変革に対立する勢力も巻き込むマインド

②好奇心旺盛・主体性
・新しいビジネスやテクノロジーに対する好奇心
・政治、経済、文化、世代、国を超えた幅広い分野に関心を持ち、それらを学ぶマインド
・すぐにチャレンジして、失敗しても失敗から学ぶマインド
・学んだことから価値を産み出すことを大切にするマインド

③高いモチベーション・コントロール能力
・何があってもやりきるマインド
・複雑な課題に対しても粘り強く解決に向かうマインド

④合理的な発想
・全社的な習慣からも無駄なこと、非合理的なことを見つけ出す力
・フィードバックを受け入れ、改善に繋げる姿勢

技術

①戦略立案・企画立案
・目標から戦略立案し、戦略から具体的な施策へ落とし込むスキル

②プロジェクトマネジメント
・さまざまな部門の課題を抽出・解決しマネジメントするスキル
・リスクに対するマネジメント

③スクラムマネジメント
・タスクに落とし込んで優先順を決め、進捗をマネジメントするスキル

④仮説設定・課題解決
・困難な問題に対し、仮説設定し原因を検証するスキル
・課題に対し人・モノ・金をマネジメントして解決するスキル

知識

①先端ビジネスの知識
・先端のビジネス事例の知識
・ディスラプター（既存の市場の秩序を破壊するようなビジネスモデルを展開する企業）などに関する知識

②先端技術の知識
・AI、ビッグデータやブロックチェーン、NFT、DAO、WEB3.0、メタバースなどの先端技術の仕組みやバリューへの理解
・ITリテラシー
・SNSやSaaSなどのさまざまなツールの日常的な利活用

③データサイエンスの知識
・データの利活用に関する基本的な知識
・データに基づいて判断するメリットの理解

DX人材を確保してDXを推進するためのポイント

　企業がDXを推進する際には、相応のマインドやスキルを持ったDX人材を確保する必要があります。

　しかし、上記を見てわかるとおり、DX人材に求められる能力は広範囲であるため、多くの場合、実際に進めるときは、経営者主導のもと、DX推進のためのタスクフォース（期間限定の部門横断組織）を構築し、メンバー間で必要な能力を補い合うような形で行うことになります。以下、それぞれのポイントを詳しく説明します。

経営者主導で行う

　企業改革が本丸のDXは、経営者主導で行うことが重要となります。

　経営者には「人材配置の意思決定」「資金配分の意思決定」「事業方針の意思決定」という3つの権限があり、どれも改革という別のビジネスモデルや組織そのものを組みなおす行為には不可欠です。これらの権限を持たないメンバーだけでは、ただの業務改善やIT化で終わってしまいます。

　また、DXを推進する際、社内や取引先から反対の声も必ず出てきます。こうしたなかでDXをやりきるためにも、経営陣の強いコミットメントと後ろ盾が不可欠です。

DX推進タスクフォースを構築する

　DXを推進するためのタスクフォースを構築するときは、アイデアや意見の同質化を防ぐために、さまざまな部門からメンバーを集めます。各部門に所属する全社員を対象として、立候補を募りましょう。

　また、メンバーのスキルやノウハウ・経験の足りない部分は、外部のコンサルタントや専門家、取引先の社員など、社外の人材に参加してもらうことで補います。仮に自社で間に合う場合でも、変革のタブーを持っていないという点から、できるかぎり参加してもらうようにしましょう。

　なお、DX推進タスクフォースでは、下記のようなメンバーで構築するのが一般的です。

①プロデューサー

　プロデューサーは、DXを推進するリーダーです。各決定事項に対し経営陣に合意を得て、重要な意思決定を仰ぐことが重要な役割となります。

　特に中小企業の場合は、次期社長にあたる人物が良いでしょう。プロデューサーは、スタートアップの起業でいうと社長にあたるポジションに近く、ステークホルダーの合意を得ながらDXメンバーおよび全社をけん引していくポジションです。DXではすでにベースがあるため、スタートアップとは異なりますが、企業変革は起業に非常に似通った点も多くあります。

②ビジネスデザイナー

　ビジネスデザイナーは、ビジネスモデル変革の主役です。外部環境・内部環境の調査を基に、メンバーからアイデアを集め、新たなモデルを設計してゴールを描きます。また、ステークホルダーの合意を得てゴールをいくつかのフェーズに分解し、フェーズごとに業務変革を設計します。

　ビジネスデザイナーは、自社のビジネスだけではなく多様なビジネスに精通していることが望ましく、B2Bなどさまざまな事業を横断してみてきた中途社員が適していることがあります。自社の常識にとらわれない外部のコンサルタントなどの起用が良いケースもときおり見られます。

③プロジェクトマネージャー

　プロジェクトマネージャーは、組織変革の主役です。フェーズ分けされた業務変革を各部門ごとに落とし込み、マネジメントします。いろんな部門を超えて進行・調整せねばならず、幅広い業務の知見と社内のコミュニケーション力が試されます。

　また、DXではシステム開発も行われますが、要件の不確実性の高さから、アジャイル開発が一般的です。アジャイル開発とは、要件定義からテストリリースまでのサイクルを繰り返し行いながら開発を進める方法をいいます。

　このとき、システム開発を行うスクラムチーム（アジャイル開発の手法のひとつ「スクラム」を進めるために組成されるチーム。実際にプロダクトの作成にあたる開発者、スクラムがうまく働くように管理を行うスクラムマスター、プロダクトのクオリティに責任を持つプロダクトオーナーから成る）をタスクフォース外に設置した場合、プロジェクトマネージャーがプロダクトオーナーを担うケースがしばしば見られます。タスクフォースの中にスクラムチームを設置する場合は、プロデューサーがプロダクトオーナー、プロジェクトマネージャーはスクラムマスターとなることがあります。

④アーキテクト

　アーキテクトは、ビジネスデザイナーが描いたビジネスモデルをどのようにデジタル技術で実現させるか設計する高度専門人材です。

　最新のデジタル技術に関する知識はもちろん、社外ネットワークを構築したり、経営的な視点で物事を捉えたりするスキルも必要です。また、DXを推進していくと、さまざまなシステムやデータが連携するため、業務や情報の取り扱いを標準化する能力も求められます。

⑤データサイエンティスト

　データサイエンティストは、データをどのように収集し分析・解析し活用するかを担う高度専門人材です。AIやビッグデータを利用する場合は、特に重要なポジションとなります。プログラミングやディープラーニングや統計の知識だけでなく、ビジネスへの理解も当然必要となります。

⑥エンジニア

　エンジニアとは、DXのIT領域の主役となる高度専門人材です。基幹システムやECサイト、CRMなど多くのシステムの連携や最適化などを担います。

　エンジニアには、「使えると思っていたシステムが実は使い物にならなかった」ということが起きないように、いま現場でどんなシステムがあったほうがよいのか見極める能力が求められます。また、データをどのように収集し、整理し、活用するか設計するスキルも必要です。

⑦UXデザイナー

　UXデザイナーは、顧客とのすべての接点を洗い出し、顧客体験の最適化をはかる高度専門人材です。

　顧客との接点はビジネスモデルによって大きく変わります。例えば同じ販売でも、リアルな店舗で行うのと、ホームページを通じて行うのでは、顧客体験の内容は大きく異なるでしょう。また、顧客との接点の数にも留意する必要があります。プロダクトやサービスそのものや問い合わせ対応はもちろん、見積書や請求書、領収書などもそのひとつです。

　これらを把握、整理し、そこで生じる顧客体験の最適化をどのようにして行うのか考え、業務改善計画に盛り込むのがUXデザイナーの役割です。

DX人材を確保する方法とコツ

　DXを推進するためには、タスクフォースを構築する必要がありますが、そのためには、いかにそのメンバーを担うことができるDX人材を集められるかがポイントになります。

　一般的に、必要な人材を確保する方法には、既存社員のリスキリング（ビジネスモデルの変革に伴って必要となる能力の再開発）か、中途社員の採用、もしくは外部コンサルタントとの協業の3種類があげられます。ただ、DX人材の場合、多くの企業が一斉にDXに取り組み始めており、中途社員や外部コンサルタントの獲得競争が激しい状況にあります。

　したがって、既存の社員を育成し、それでも不足するスキルや足りない視点を、DXに強い中途社員やコンサルタントで補うのが現実的です。それぞれのコツを見ていきましょう。

既存社員をリスキリングする場合

　DX人材のなかでも、とりわけプロデューサーは、できれば育成して必要なスキルを身につけてもらうことが望ましいでしょう。ビジネスデザイナーやプロジェクトマネージャーも同様です（ただし、こちらは中途採用で補うケースも見られます）。

　リスキリングするときは、デジタルやデータのリテラシーを高めることが大切になります。一定程度のリテラシーがないと、エンジニアなどの高度専門職やコンサルタントの言っている内容を理解することが難しくなるからです。

　経済産業省では、DXに取り組む企業向けに、「巣ごもりDXステップ講座情報ナビ」や「マナビDX」を用意しています。ほかにGoogleやApple、シスコ、ラックなどの企業もセミナーを提供しているので、ぜひ活用しましょう。

　ただし、これらの教育プログラムは汎用的な学習素材であり、自社のDXに最適化したものではありません。自社のITシステムの利活用率を上げるためのサポートドキュメントや動画などを拡充させ、「マーケティング」「データドリブン」「マネジメント」「生産性向上」「セキュリティ」などさまざまな切り口で、リテラシー向上のための学習用動画の制作やワークショップなどを開きましょう。

　なお、デジタルとデータ活用は、DX完了後も継続的に必要になる能力です。DX推進タスクフォース以外の一般社員であっても、身につけておいて損はないスキルなので、全社的な教育を行うことをおすすめします。

　また、外部環境の変化の激しい時代においては、一つの専門スキルだけでは生涯、生産性を維持できなくなっています。座学だけでなく、社内の部署間で人材を循環させ、各社員に幅広い職種の実務経験を積ませるのも重要です。可能であればグループ会社間の人材の交換なども積極的に行うと、さらに物事を広く深く見渡せる視点を身につけさせることができます。

中途社員を採用する場合

　中途採用で補いやすいDX推進タスクフォースのポジションは、エンジニアやデータサイエンティスト、UXデザイナーといった高度専門人材です。

　これらの人材を採用するときは、DXを経験していることが望ましいですが、中小企業にとっては極めて困難であるため、必要なポジションに関連した何らかの改革経験や、DXに対する本人の意欲を重視するのも一つです。

　また、モチベーションの関係から、面接や面談時に、自社は現状からどのようなビジョンに向かおうとしているのか、その過程に関わる醍醐味はどこにあるのか、うまく伝えられるかが肝になります。加えて、改革を経験した人材は、大規模な変革の過程で反対勢力と対立する場面に遭遇することをわかっているので、経営陣の後ろ盾があることを説明し、不安を払拭してあげることも重要です。

外部コンサルタントと協業する場合

　DX推進タスクフォースのような高度なスキルが求められるチームには、社外のコンサルタントを入れることで、デジタルやデータに関する基本的な考え方や、自社で不足していたUXやITに関する専門知識などを効率よく補うことができます。

　また、マーケティングDX・店舗DX・営業DXなどのノウハウや他社の動向といった高度な情報も取り入れられるので、外部コンサルタントとアドバイザリー契約を結ぶだけでも、DXは大きく前進するでしょう。

　外部コンサルタントを選ぶときは、中途社員のときと同様、実際に何らかの改革経験があるか、その再現性は高いかなどを見る必要があります。また、自社が抱えている課題を深く理解し、的確なアドバイスを欲しいタイミングでしてもらえるかも、きちんと確かめておきましょう。

DXに終わりはない

　現代は第4次産業革命といわれ、弱肉強食の時代から適者生存の変革の時代に突入しています。外部環境が大きく変化し続けているため、過去の成功体験が通用しなくなっており、その代わりにデータに基づいて仮説や検証する習慣が重要性を増している時代です。

　この状況を見るに、DXの終わりはまだ先となるでしょう。だからこそ、より軽度な負荷でDXを継続するために必要な人材を確保し、組織づくりに努めることが不可欠となります。