バラバラだった社内によりどころを　ミツイシ5代目が進めた理念経営

「会社は兄弟でやるもんじゃない」と言われて育つ

　黒木さんが生まれ育った宮崎県日向市は、ハマグリを用いた碁石のまちとして知られます。ミツイシは、ハマグリをくりぬいて磨き上げる碁石の製造販売を1917年に創業。厚みとしま模様の美しさで等級が分かれる碁石は、白黒一式（361粒）数百万円で取引されるものもあるほどです。

　「私が子どものころ、会社は碁石事業がメインでした。観光ブームの波に乗り、1986年に碁石工場の見学もできるドライブイン『はまぐり碁石の里』をオープン。土産物販売やレストラン業を営むドライブイン事業に参入しました」

　当時の会社経営には、両親のほか父の親族も参画。家族経営をめぐっては、意見の衝突も多かったといいます。黒木さん兄弟は母から、「会社は兄弟でやるもんじゃない。いずれお兄ちゃんが継ぐのだから、宏二は自分の力で生きる道を探しなさい」と言われたといいます。

　「私は環境問題に興味があったので、近畿大学農学部に進学。卒業後は水産専門商社に就職しました」

家族のためにくら寿司へ

　水産専門商社の札幌支店に配属された黒木さんが担当したのは、カズノコの原料調達でした。

　「ロシア船籍のニシン加工船に乗り込むなど、1年のうち4カ月近くを海外で過ごす生活を、5年ほど続けました」

　札幌支店での勤務時代に、大学の同級生と結婚した黒木さん。3人目の子どもができたとき、家族を守るために転職を決意しました。

　「私の不在中に、妻がワンオペで育児をするのは限界だと感じました。そこで妻の実家がある大阪へ移住し、バイヤーを探していたくら寿司に転職しました。2011年のことです」

　黒木さんはくら寿司で、皿や箸などの消耗資材のバイヤーとなります。同じころミツイシでは兄が社長に就任し、食品事業の売り上げを伸ばしていました。

　「食にこだわりを持つ兄が、次々に新商品を開発していました。宮崎特産の柑橘で、白い皮ごと食べられる『日向夏』がたっぷり入った日向夏ドレッシングを2011年に発売しました。兄は商談で大阪へ来るたびに、『これ、どうかな』と私に試作品を持ち込んで意見を求めました。私も、兄と食の話をするのが楽しみでした」

兄が急逝、「弟さん、戻って来られるの？」

　ミツイシに激震が走ったのは2014年2月でした。兄が急逝したのです。

　「訃報が急すぎて信じられませんでした。実家に駆けつけると、家族全員が放心状態でした。私は葬儀を執り行うのが精一杯で、涙が出たかも覚えていません」

　喪主をつとめる義姉の隣で弔問客に挨拶する黒木さん。取引先やメインバンクの人たちは、「突然のことで…」の二言目に「会社はどうなるの？」「弟さん、戻って来られるの？」と黒木さんにたずねたといいます。

　「家業とはニュートラルな関係でいた私は、正直、会社の業績をよく理解していませんでした。でも、残された家族や社員のことを考えると『戻らないという選択肢はない』と感じました」

　黒木さんはくら寿司に事情を説明して退社し、2014年4月にミツイシに専務として入社。社長には、父が再び就くこととなりました。

債務超過状態が続いていた

　黒木さんの入社当時、ミツイシには40人ほどの社員がいて、七つの部門がありました。

　「祖業の『碁石』と『碁盤』に加えて、ドライブイン事業の『レストラン』と『売店』、食品事業の『調味料』と『菓子』、さらに『リサイクル事業』の七つです。囲碁人口や観光客の減少によって経営の厳しさが増すなか、菓子やリサイクルで地元の需要を掘り起こそうとしたり、ドライブイン事業との相乗効果が見込めそうな調味料の開発に注力したりする兄の苦労が感じられました」

　当時のミツイシの売り上げのうち、碁石とドライブイン事業が全体の6割を占めており、食品事業は2割ほどだったといいます。兄は、食品を新たな柱に育てて会社を存続させようとしていましたが、碁石の売り上げ減少分を補うまでには至っていませんでした。

　また財務諸表を確認していくと、ほぼ債務超過の状態が続いていたといいます。資金繰りも逼迫していました。

　キャッシュの確保が急務だと理解した黒木さんは、父に相談し、リサイクル事業を競合に売却してどうにか急場をしのぎます。また、くら寿司で培ったノウハウを生かして、レストランのオペレーション改善を進めました。

「この会社にはよりどころがない」

　家業に戻った直後の黒木さんは、兄へのリスペクトもあり「私の価値観で会社を大きく変えるべきではない」と考えていました。ところが日々の仕事で各部門と向き合うなかで、モヤモヤが大きくなっていきました。

　「ミツイシには、一貫した指針がないと感じました。仕事で迷った時に立ち返る、よりどころのようなものです。各部門の社員は、職人だったり強い思いを持つ人だったりで、目の前の仕事はできるのですが、全体最適視点に基づいたり次世代を見据えたりしながらの仕事はできていませんでした」

　社長の父は、碁石に対する強い思い入れはあるものの、碁石事業以外は、ベテラン社員たちに任せきりだったといいます。

　「ベテラン社員のなかには『兄が作りたいと言っていた』と主張して、自分が作りたい食品を独善的に手がける人もいました。碁石部門では、十分な販売計画がないままで1回あたり数千万円かかるメキシコ産の原料を調達して碁石を製造し、会社の資金繰りを悪化させていました。どの部門も旧態依然で、社内で怒号が飛ぶことも多々ありました」

　「いいものを作りたい」という思いは黒木さんも同じです。ただしそのプロセスに問題があり、社員が向く方向もバラバラだったため、結果として顧客にとっても、会社の利益にとってもプラスにならないような状態が続いていました。黒木さんは「このままではミツイシが、社員からもお客様からも選ばれない会社になってしまう」と、衰退への危機感を強くしました。

　状況を打開するため、父に「創業100周年を機に代替わりしてはどうか」と持ち掛け、2017年に、社長に就任しました。

　ミツイシは何のための会社なのか、どういう会社でありたいのか。黒木さんは考え抜き、18年に、ミツイシの「経営理念」と「行動指針」を策定しました。策定にあたっては、宮崎県中小企業家同友会からのアドバイスなどを参考にしました。

時間をかけて理念を浸透

　ミツイシの経営理念と行動指針には、地元日向に対する敬意と、人間尊重の思いが込められています。

＜経営理念＞

1. 私たちは、《日向》の財(たから)を掘り起こし磨いて、輝きを世界へ届けます。
2. 私たちは、誠意あるモノづくりやサービスで、感動と信頼の輪をつなぎます。
3. 私たちは、持続可能な地域づくりに貢献し、より豊かな暮らしを実現します。

＜行動指針＞

1. 私たちは、お客様の声に耳を傾け真心こめて対応します。
2. 私たちは、ともにはたらく仲間をうやまい助けあいます。
3. 私たちは、学び励ましあい、クオリティを高めあいます。

　「まず役員会議で発表して、全体朝礼で社員に向けて話しました。社員の反応は『ああ、そうですか』という感じで、私はごく自然なリアクションだと受け止めました」

　黒木さんは、理念の浸透には時間がかかると考えていました。まずは言葉を身近に感じてもらうため、日々の朝礼での理念と行動指針の唱和と、理念の大切さが伝わるようなお客さんとのエピソードを紹介することから始めました。

　さらに、社員が会社全体の状況やビジョンを理解した上で日々の仕事に取り組んでもらうために、2018年から年1回の経営指針発表会を始めました。

　「ミツイシ全体と、各部門の強み・弱みを分析したうえで、経営指針を発表します。社員の採用面接では、私が初めに経営理念をじっくり説明し、共感してくれた人を採用しています」

　理念の発表から数年がたち、社員の口から徐々に「理念が…」という言葉が出てくるようになりました。

　「ある社員が、急に仕事を休みがちになりました。理由を聞くと、『子どもが病気で、看病や通院に付き添っている』とのことでした。急な休みが増えると、その人の仕事を誰かがカバーしなければならず、以前のミツイシでは不満の声が上がっていました。それが、『仲間が仕事を続けられるにはどうすればいいか』『理念のとおり、助け合うにはどうすればいいか』と社員が自発的に考えて行動するようになったのです。嬉しかったですね。いまもその社員は仕事を続けています」

　黒木さんは製造部門を多能工化することで、家庭の事情などで有休を取りやすい環境を整備していきました。理念の浸透による組織の変化で、食品事業は会社の新たな柱として着実に成長していきました。

　そんなミツイシを、コロナ禍が襲います。黒木さんは苦渋の決断を迫られました。

「口蹄疫」を教訓に事業を集約

　2020年3月末、ミツイシは30年あまり続いたドライブイン事業の店舗「はまぐり碁石の里」を閉店しました。

　「2020年2月にコロナ禍が大きく報じられ、団体予約が全てキャンセルされました」

　この頃は、コロナ禍の収束時期や事業影響が予測できなかった時期です。黒木さんが早期の決断に踏み切った背景には、2010年に宮崎で発生した口蹄疫（こうていえき）の教訓がありました。

　「観光業界の先輩に当時の話を聞くと、『口蹄疫は3カ月で収束したが、その後の風評被害もあり、回復するのに2年を要した』とのことでした。コロナ禍でのミツイシには、ドライブイン事業の売り上げがないままで2年耐える体力がありませんでした。そこで、ドライブイン事業から撤退して碁石と食品の二つに事業を集約し、経営再建を進める計画を中小企業診断士の力を借りながら立案しました。それをメインバンクや顧問会計士に相談して承認を得たうえで、役員たちに打ち明けました」

　事業の集約にあたり、ドライブイン事業の社員を中心に10人を解雇しました。会社都合で解雇をするのは、黒木さんにとって苦渋の決断でした。

　「社内外から非難されることはありませんでしたが、退職金を払って済む問題だとは思っていません。経営者として、一生背負っていかねばならない責任だと肝に銘じています」

兄が遺した日向夏ドレッシング

　様々な困難に直面する中で、食品事業の売り上げを支えたのが、兄が開発し看板商品となった「日向夏ドレッシング」でした。ミツイシの年商は3億円ほど。事業の集約もあって、黒木さんの入社時に売り上げの約2割だった食品事業は、現在８割ほどを占めています。

　「兄が遺してくれた『日向夏ドレッシング』の販路を、全国のスーパーやセレクトショップに広げたのが大きいですね。食のプロからも評価され、日本野菜ソムリエ協会が主催する『2023年ドレッシング選手権』で金賞を受賞しました」

　日向夏ドレッシングは、日向夏の果皮や果汁を均等に充填するために、製造工程の多くが手作業で進められます。

　「手間がかかるので、他社はまずやりたがりません。レシピは兄の時代から変わっていませんが、『具材がたっぷり入りすぎていて、ビンの底にたまってしまう』というお客様の声を受け、広口のペットボトルタイプを発売しました」

碁石事業は新価値を提案

　祖業である碁石事業は、熟練の加工技術を持つ職人4人をはじめ、選別作業や営業担当の計7人。国内の需要が減る一方で近年は海外からの引き合いが増え、売り上げの7割を海外向けが占めています。

　「欧米や中国向けを中心に、自社のECサイトを通じて数十カ国に販売しています。先日は中国から来日するというお客様から、『ホテルに届けてほしい』と100万円を超える碁石セットの注文がありました」

　一方で囲碁人口の減少が続く国内向けは、「コラボ」と「新価値の提案」がカギだといいます。

　「コラボの方向性は2種類あり、ひとつは日本の伝統産業とのコラボです。もうひとつは、アパレルや教育機関といった異業種とのコラボですね」

　京都の金箔押し職人とコラボして金箔・プラチナ箔で仕上げた「絢爛碁石『煌』」や、宮崎大学とのコラボによるはまぐり製のSDGsバッジなどを手掛けていきました。

　新価値の提案では、父の日などのイベントに合わせた営業施策や、囲碁セットのレンタルサービス、選別で弾かれた規格外品をアップサイクルした『ミニサイズ』などの商品を展開しています。

父と袂を分かつ

　ただ、黒木さんが目指す碁石事業の姿は、父の方針と大きく異なるものでした。

　「地元の碁石業界のリーダー的存在だった父は、私が進める施策にことごとく反対しました。新商品に対しては『そんなものを作っても儲からないからやめろ』、材料費や人件費の高騰で値上げを決めると『碁石が売れなくなって会社がつぶれるぞ』と。私がいくら『誠意あるものづくりや、将来につながるサービスを大切にしたい』と話しても、意見がかみ合うことはありませんでした」

　黒木さんが2017年に社長に就いてからほどなく、会長職にあった父は「自分の思い通りにならないなら、会社を出る」と言ってミツイシを離れました。現在は日向市で同業の会社を営んでいます。

　「仕事で袂を分かつことになり、悲しかったです。でも私は、守るべきものはミツイシで働く社員であり地元日向の宝であると、経営理念を作った時点で覚悟を決めていました。父と仕事の話をすることはなくなりましたが、家族としては普通に話をしたり、食事をしたりしています。私を育ててくれた大切な父親であることに、変わりはありませんから」

祖業を守りながら食品を強化

　2023年9月現在、ミツイシの社員は28人。理念と行動指針に基づく真摯な仕事が、ミツイシの成長につながると黒木さんは話します。

　「理念だけでもだめだし、儲け一辺倒でもだめだと肝に銘じています。祖業の碁石を守りながら食品事業を強化していくことで、地元日向の魅力を広く届けていきます。ミツイシという存在によって、『地方でもこれだけやれるんだ』『日向で働き、暮らしたい』と思ってくれる人を一人でも増やしていきたいですね」