セイワ工業

 三重県木曽岬町に本社を置く、1995年創業の溶接加工会社。高速道路などの標識柱が主力だったが、最近は橋梁やプラント、機械フレームにも幅を広げている。2019年に岐阜県と愛知県の企業をグループ化した。

元々、継ぐ気はなかった

 「父親が社長であることくらいは知っていましたが、何をしていたかも分からず、継ぎたい気持ちもありませんでした」。愛知県境にある三重県木曽岬町の溶接加工会社「セイワ工業」の野見山勇大社長(28)は学生時代までの自分を、こう振り返ります。野見山さんは2019年春、父から経営を引き継いで、2代目社長に就任しました。

 セイワ工業は1995年に創業しましたが、小さい頃は工場にもほとんど行ったことはありませんでした。高校時代は通訳にあこがれ、愛知県立大学に進学後はITベンチャーを目指し、将来的な起業を見据えていました。

 大学4年生の時、就職前に親孝行をしようと思い立ち、1年間だけ手伝うつもりで、家業の仕事を手がけるようになりました。同社の主力製品は、高速道路の大型標識の支柱でした。「小さな町工場でこんなものを作っているのがポジティブな驚きでした。若い従業員もたくさんいて、すごく面白い会社だと感じました」

 当時の従業員は10人ほど。野見山さんは経理を任され、領収書や書類の整理を行っていました。経理や財務に関する本も読み込みました。並行して就職活動もしていましたが、第一希望だったIT系ベンチャーからの内定が保留になったこともあり、就活をストップします。「元々、社長になってみたいというモチベーションが強くて、それなら家業に入っても一緒だと思うようになりました」。両親からは反対されましたが、卒業後、正式にセイワ工業に入社しました。

「働き方改革」へスナックで説得

 野見山さんはまず、「働き方改革」に取り組みました。経営学者の坂本光司さんの著書「日本でいちばん大切にしたい会社」に影響されたといいます。当時は夜の11時、12時までの残業が当たり前。「これでは、若い人が続けたいと思わないし、10年後、20年後は会社が無くなるという危機感がありました」

 社内で「何でお前から言われなければいけないんだ」と何度も言われました。溶接の技術も含め、知識も経験も能力も未熟な中、理屈だけで従業員は動きません。古参の社員と毎週のように、すしや焼き肉を食べてスナックに通い、仲良くなって根気よく説き続けました。内製化していた仕事を外部にお願いしたり、公共事業の繁忙期である下期は協力会社と一緒に仕事をしたりして、省力化。遅くても仕事を午後10時で終わらせるように変えました。

 会社の預金が急激に落ち込んだ時期もあり、経営改革も必須でした。野見山さんはメインバンクの支店長と交渉し、1千万円の追加融資を勝ち取ります。どんな事業改革案で、納得させたのでしょうか。

 「職人の給与アップを事業計画書に書いたのが評価されました。人材は企業の付加価値の源泉なので、一定水準を保たないと、競争力が失われると訴えました。その代わり、経営責任として、役員報酬は大幅に削減しました。主要な取引先には受注の確約を取り付けながら、キャッシュフロー改善のための融資を銀行と交渉しました」

技術を生かして製品を多角化

セイワ工業
セイワ工業は、高い溶接技術を強みに事業展開している

 セイワ工業は創業以来、溶接に特化して、大きな事故も無く公共事業を手がけてきた信頼と実績がありました。野見山さんは強みを生かしながら、橋梁や建築資材、産業機械のフレームなどへと製品のラインナップを拡大していきました。「高度な溶接を軸にしながら、小ロット多品種へと事業を広げました。製品を分散することで、景気の波を受けづらい会社にしようと思ったのです」

 当時は専務として共同代表にもなり、先頭に立って経営改革に取り組んでいました。それでも、最終決裁者は社長である父親にあり、もどかしさも抱えていました。父親に「面倒くさいから自分を社長にしてよ」と言ったり、承継が進んでいない企業の例を出したりして、承継を持ちかけていました。「そこは、親子でも駆け引きがありますよね」。採用も前面に立ち、銀行や取引先とも信頼関係を築いて、周囲から「そろそろ代替わりしてもいいのでは」と言われる状態になっていたといいます。

 昨春、2代目の社長に就任しました。リスクを背負うことに迷いはなかったのでしょうか。「乗りかかった船ですから、細かいことを考えても仕方がありません。失うものも無いし、楽観的じゃないと借金は踏めないですよね」

 本業を伸ばす中で、取引先など周りの町工場の苦境に触れていくうち、M&Aを事業戦略の中核に据えようという思いがわき起こります。自分が技術畑ではないからこそ、「職人さんたちを尊敬できるし、彼らが輝く社会にしたいです」と言います。だからこそ「町工場の経営者と話していると、斜陽産業だけど人材はほしいと言います。でも、自分で斜陽と決めつける会社に誰が入るでしょうか」という課題も感じています。

 実際に町工場の経営コンサルティングにも関わった経験も踏まえ、2018年には「会社を殺さないための『事業承継』の教科書」という著書も出しました。ホームページなどでは「事業承継家」と名乗り、本格的なM&Aへと乗り出します。

後継者不在の地方企業を承継

「セイワ工業」の野見山勇大社長
野見山さんは「事業承継家」として講演の機会も多い

 町工場のネットワークを作って互いのシナジーを生み出し、技術交流や大手からの受注を勝ち取って、ともに成長させていく。そんな構想を描いて、2019年は亜鉛めっき加工の東栄コーティング(岐阜市)、産業機械加工メーカーのカスカ(愛知県豊橋市)の全株式を取得して事業承継しました。ともに後継者が不在の企業でした。「先行きが不透明な時代ですが、一緒に価値を高め合っていく事業は、人生をかけてやる価値があると思っています。町工場が廃業すれば、膨大なGDPがなくなるし、地域の雇用を守る社会的な意義もあります。うちにM&Aしてもらえて良かったと思える会社を増やしたいです」

 入社したときは1億2千万円だった売り上げは、グループ全体で7億円弱にまで成長し、営業利益も300万円から4600万円に増えました。従業員数も10人からグループ全体で40人ほどに膨らみました。野見山さんは、ファミリービジネスだからこその強みも感じています。「どんなに能力があっても、外部の人間だと若くして経営陣に入るのは難しいのが現実でしょう。しかし、ファミリービジネスの後継者なら、早めに社内でいいポジションにつける強みもあります。先代や古くからの従業員への敬意を持ちながら、自分の色も出していきたいです」

 新型コロナウイルスによる影響で、製造業も苦境に立たされています。セイワ工業は堅調ながら、子会社の東栄コーティングが取引先の工場の操業停止の影響を受けているといいます。仕事が減った「東栄」の社員を親会社に出向させるなどして、グループのスケートメリットを生かそうとしています。

 野見山さんは言います。「リーマンショック以来の大底ですが、プラスに受け止めるしかありません。廃業を考える事業者も加速するでしょう。逆に投資フェーズと捉え、M&Aでネットワークを伸ばしていきたいと思っています。日本にとどまらず、多くの人に必要とされる技術を残していきたいです」。小さな地方都市にある町工場のせがれの大きなチャレンジは続きます。