「金看板をもう一度輝かせたい」

 高級オーダースーツブランドを展開する「英國屋」は2009年、IT企業から戻ってきた小林英毅さんが3代目社長として事業承継しました。そのときに、小林社長の右腕に選ばれたのが、西日本の統括部長で実務に精通した小谷さんでした。

小林英毅社長(左)と小谷邦夫顧問。小林社長は社外の人脈を広げ、小谷さんが実務を取り仕切るという役割分担で経営を進めてきた

 小谷さんが人事を承諾したのにはここまで育ててくれた先代社長への恩返しだけでなく、もう一つの理由がありました。

 「くすんでしまった英国屋の金看板をもう一度輝かせたい」

 銀座英國屋のスーツに袖を通すことは、かつてあこがれを持って受け止められていました。小谷さんも同僚たちも、そのブランドのもとで働くことが誇りでした。しかし、2000年代に入ると、ファッションの業界が大きく変わります。

  • バブル以降の店舗閉店やリーマンショックなどの景気低迷
  • フルオーダーメイド、イージーオーダーの需要減少。既製品のニーズ増加
  • 顧客の購買行動の多様化
  • ラグジュアリーブランドの台頭による競争激化

 こうした変化に対応しようと英國屋は2000年ごろから低価格戦略を選択。15万円のスーツを10万円以下で売るなど値引きが常態化していました。安くたくさん売った方が、売り上げが伸びるように見えます。しかし、生地代、服の加工代を差し引けば、会社に残る1着あたりの利益はわずかなものとなり、ブランドの立ち位置もあいまいになっていました。

「怒られないための会議」を変えるまでに1年

 小谷さんが社内を見渡すと、疲弊し、思考停止に陥っている社員たちが目に入りました。経営会議では、発言すると幹部から怒られるため「できるだけ何も話さないことがよい、というどん底の雰囲気にありました」

 新体制で営業本部長となった小谷さん。「風通しの良い会社にしよう」と呼びかけても、社員たちはじーっと黙ったままでした。経営会議で方針を決めても社員一人ひとりになかなか伝わりません。

 そこで取り組んだのが、社員一人ひとりの「マインドセット」を変えることでした。会社の将来を担ってほしいし社員を集めた「NEXT経営会議」や、全国の店長を集めた「店長会」だけでなく、一般社員を集めて経営の基礎知識を共有する「NEXT勉強会」を立ち上げ、「高収益の体質に生まれ変わるために一緒に考えよう」と呼びかけました。

 小谷さんがそこで決めたのは「怒らないこと」でした。社員のなかで「何を言っても大丈夫」という雰囲気ができるまで1年かかりました。

売り上げ重視から利益重視へ

 小谷さんが取り組んだ二つ目が、低価格路線をやめて利益率を改善することでした。販売の現場からは、顧客離れにつながりかねないため、反対意見も出ました。

 しかし、小谷さんは勉強会などを通じて、売り上げを上げる事よりも利益改善の大切さを説明しつつ、「数を売る事で顧客のクローゼットがスーツでいっぱいになると、それ以上はスーツを作れなくなる」など、感覚的につかみやすい言葉を使って、適正価格で売ることの大切さを訴えました。

イギリスの老舗工房と契約して開発したオリジナル商品「エレガントブルー」。オリジナル商品で利益率の改善を図った

接客の言語化

 適正価格に戻しただけでは、顧客が離れてしまいます。そこで、高級ブランドにふさわしい仕事を取り戻そうと接客から見直します。

 これまでの接客指導は、先輩社員からの口伝でしたが、それでは接客の質にばらつきが生まれます。そこで、小谷さんは、「英國屋でまた買いたい」と顧客に思ってもらえることとはどういうことなのかについて言語化から始めました。

 今さら、お辞儀の角度では、ほかの店と差別化ができません。小谷さんはまた来たくなる接客には「心地よさ」があると考えました。声のトーンや話のスピードを顧客に合わせるなど、心地よさの理由を要因ごとに分けて説明していきました。 

危機をバネに社内が結束

 経営改革の途中で、英國屋は危機に見舞われます。服の縫製を請け負っている100%出資の「エイワ」の北本工房(埼玉県北本市)の火災です。当時100人ほどが働いていた工房が2010年6月の夜中に全焼し、ミシンなど縫製設備だけでなく、顧客から注文を受けて縫製中だったスーツもすべて失いました。

 大幅な損失から立ち直ろうとしていた2011年3月、東日本大震災が追い打ちをかけます。計画停電や自粛ムードで、店の照明をつけることも、得意先への挨拶まわりもはばかられます。毎年7千万円の売り上げが見込める夏物のスーツの発注もぴたりと止まってしまいました。

2011年3月14日、節電のため照明を落としたソニービル。数寄屋橋交差点を渡る歩行者の数も少なかった

 しかし、小谷さんは「一緒に改革しようという社員との結束力は強まったように感じます」と話します。

「買って良かった」の価値づくり

 危機を乗り越えるため、経営体質の改善だけでなく、ブランドの復活にも取り組みます。顧客がスーツを買って良かったと思うのは、着心地だけではありません。小谷さんは「英國屋のスーツのフォロワーを増やし、購入して良かったと思える出来事を増やすことが大事だ」と考えます。

 そこで始めたのが、メディア戦略でした。ドラマや映画などに高級スーツを無料(現在はクリーニング代が必要)で貸し出すようにしました。すると、業界で評判を呼び、毎日スタイリストが出入りするようになりました。いまでは、英國屋のサイトには、半沢直樹だけでなく、116件のドラマ・番組の衣装協力先が並んでいます。

 経営改革を始めてから11年。利益重視の体質への見直しを続けたことで、57%だった粗利率はいまでは63%まで上がっています。

 小谷さんは次のように振り返ります。

 経営改革は道半ばではありますが、人の教育と縦横のコミニケションが社内の自由な社風を生み出したと考えています。
 社員からのアイデア出しが活発になる事で、様々なプロジェクトチームが結成されたことが大きかったと思います。
 新しい事業の一つが「所有から借りる時代へ」の流れに合わせたモーニングコートのレンタルが生まれました。 英國屋は普段使う事が少ないものは、売るから貸すに転換をしました。
 社員のマインドセットの転換が出来たのも、リーダーとして、パッションを持ち自らの言葉で語り、インスパイアをすることだと改めて教えられました。