家業に出戻った運送会社2代目　「3K」の改善で売り上げを4倍に

　ところが、父から「家業を継いでほしい」と連絡を受けます。経営者兼ドライバーだった父も高齢になり、第一線での仕事が厳しくなったからです。廃業すると取引先に迷惑がかかるし、売却するくらいなら身内に継いでもらった方がいい、との判断でした。

　仲松さんは最初、かたくなに断りましたが、「もし自分が承諾しなかったら、父親はこの先もドライバーを続けるだろう」と思い、33歳で2代目社長として家業に戻ります。

「3K」にどっぷり漬かる

　「（過去に勤めた）4年間の経験があるから何とかなる」と思っていましたが、仕事の辛さは前よりも増していました。ドライバーの業務に加え、経営者としての仕事も担う必要があったからです。当時の従業員は20人ほどでしたが、給与計算などの業務量は多く、経営は分からないことだらけでした。

　父親はバトンを渡すと故郷の沖縄県に移住し、気軽には相談できません。しかも、仲松さんは、事務所のある横浜に単身赴任していました。事務所兼住まいのような環境だったため、取引先から連絡があれば、夜中でもトラックで荷物を運びました。まさに嫌だった「3K」の仕事に、自分自身がどっぷりと漬かっていたのです。

　「2代目を継いでから2、3年は毎日、いつ辞めようか考えていました。ただ、絶対に何があっても投げ出さないと誓っていたから、それはできない。でも、どうしたらいいか分からない。悶々とした日々が続きました」

　当時は社員たちも仕事量が圧倒的に多く、休みづらい環境だったといいます。仲松さんはもどかしさを感じながらも、従業員20人ほどの運送会社では、厳しい労働環境が常態化している現実もありました。「でも、このままでは続かない」。仲松さんは改革を決断します。

ホームページの活用に着目

　十分な給与が支払えるだけの仕事量を獲得し、従業員を増やすことができれば、休みたいときに休める環境ができる。そう考えた仲松さんは、ホームページの活用に着目します。

　同業他社のホームページの多くが単調な会社案内にとどまっていましたが、同社は外部の専門業者に依頼しました。2008年に300万円をかけてページを刷新し、制作会社の担当者と協議を重ね、建材に特化し、システムキッチンやユニットバスの施工まで手がける運送会社であることを、前面に出す戦略としました。費用の300万円は月5万円の60回払いとすることで、捻出しました。

　SEO対策などの施策は特にしませんでしたが、もくろみどおり、ホームページ経由で新規の仕事が舞い込むようになりました。

　「ホームページ経由の依頼は、こちらが提示した配送料金を受け入れてもらえることが多く、対等な取引関係をつくることができました。他にも、土日の配送はやらないという条件を付けることができ、質の高い仕事を多く受けられるようになりました」

　従業員が増えたことで、休みが取りやすい環境に変わり、週休2日制も導入できました。

新卒採用に挑むも失敗

　会社を継いで10年ほど経つと、従業員は50人ほどに増えた一方、出入りが激しいとの課題がありました。いずれはドライバーが不足するという業界の予測も、懸念材料でした。どうすれば従業員が長く働いてくれるのか。仲松さんは各種セミナーや経営者の集まりなどに積極的に足を運びました。

　「多くの経営者が新卒採用を勧めてくれましたが、新卒は一人前になるまでに時間もお金もかかるので、なかなか決められませんでした。でも、会社が大きく変われるかどうかの分岐点だと思い、決断しました」

　15年に初めて、高校を卒業したばかりのフレッシュマンを2人採用しました。しかし、2人とも会社を去ってしまいました。「時期尚早でした」と振り返ります。

　有給休暇や土日休みは整備しても、他の制度は不十分だったからです。特にネックだったのが給与面です。先代時代からの課題で、制度設計が不十分でした。

　「給与や休日など、人事制度を抜本的に変える必要がある」と考え、給与制度に詳しいコンサルタントに設計を任せました。より公平な制度やルールに変え、従業員からの反発もなく、給与の平準化を実現しました。

働きやすい職場づくりで評価

　このほか、残業の削減や、男女の区別なく、事務職からドライバー、マネジャー、さらには住宅設備の取り付け業務まで、従業員の希望や事情を尊重した働き方ができるような環境を整備していきます。

　同時に、そのような環境が整っている会社であることを伝えることにも注力しました。ホームページに社員のインタビューを載せたり、大手就職情報サイトへの出稿といったPRを行ったりしています。

　取り組みが評価され、ワーク・ライフ・バランスや男女ともに働きやすい環境づくりに努める中小企業を認定する「よこはまグッドバランス賞」や、「横浜健康経営認証クラスAAA」などを獲得しました。各賞の取得に向けては、こちらも専門のコンサルタントに依頼し、費用は広告宣伝費の予算内で捻出しました。

　「このような発信は求職者だけでなく、その親御さんにも響き、従業員のご家族にも、安心感を与えられると思っています。ブランディングにもつながっています」

　ロゴマークやユニホームなども一新しました。沖縄に保養所を開設するとともに、社員を2人派遣して、事業所の開設も進めています。台湾に事業所を展開する計画もあり、21年春からはテレビCMも放映。人事制度改革とあわせて、ブランディングにもより一層注力する考えです。

アスリートを支える採用も導入

　働きやすい環境を追求したことで、家業は大きく成長しました。承継当時、約2億円だった年間売り上げは約8億円に、従業員は20人から約100人に急伸しました。しかし、仲松さんはまだまだチャレンジを続けると言います。

　「現状維持は下降と同じ。走り続けることで、さらに成長していきたいです」

　中でも注力しているのが採用と教育です。「アスリート採用」というユニークな制度も導入しました。競技だけで生計を立てられるアスリートは、ほんの一握りです。元々、同社の従業員の一人が現役のサッカー選手だったこともあり、アスリートが競技と仕事の両方に打ち込める環境を整備する目的で生まれました。

　企業がアスリートを支援する場合は、ブランディング目的のスポンサードが一般的です。しかし、同社の場合は異なります。

　「100％競技に充てるのではなく、会社の業務もしっかりと行ってもらいますから、事業での戦力としても当然期待しています。両者にとってWin-Winの制度だと思っています」

　ただし、仕事はフルタイムではなく、競技に充てる時間はしっかりと確保します。ユニホームやシューズ、遠征費用なども会社が全額負担します。採用を始めると、多くのアスリートから応募がありました。現在は5人が同制度のもとで働いており、陸上短距離で24年のパリ五輪を目指すレベルの選手も在籍しています。

働きたいと思える環境づくりを

　担当者ごとに教え方が異なるという課題があった従業員教育も、コンサルタントに依頼し、統一のトレーナー制度を作成中です。メンター制度やキャリアアップ制度の整備も、視野に入れています。

　人事施策を整えることで、全従業員が仕事もプライベートも充実し、高いモチベーションを持つようなメンバーが集まる組織にするのが目標です。

　「まだまだ学ぶ努力はしないといけません。できないことは外部の専門家と一緒に考えたり、優秀な方の意見を聞き入れたりしています。社員の意見も通りやすくして、こんな会社だったら働きたいと思える環境づくりを、これからも続けたい。私自身も前とは違い、今は毎日楽しく働いています」