赤字の整備工場を脱下請けで再生　「お坊ちゃん」の呪縛を解いた2代目

　スーツ姿の大企業勤めから、作業着姿で怒鳴られる日々に一変。最初は、現場の荒っぽさに面を食らうばかりでした。「『そうじゃねえだろう』と厳しい言葉で指導されることもあって、悔しかった。ただ、店長の人をまとめる力は素晴らしく、今でも大きな学びになっています」

　ガソリン業界はエコカーの台頭などもあり、業界全体が下り坂になる直前でもありました。修業先のガソリンスタンドでは、将来を見据え、サービスの多角化に注力していました。それは「油外収益」と呼ばれるものでした。

　「給油だけでなく、空気圧やオイルチェックから、洗車や車検などのサービスにつなげることが必要でした」。一方、家業ではガソリンと軽油を売るだけの古いスタイルのまま。「修業に出されたのは、今後必要な新しいサービスを学んでほしいという思いがあったと思います」

　負けず嫌いの田澤さんは、人より早くスタンドに出勤。接客の会話を書き込んでシミュレーションしたり、気づいたことをノートに書き留めたりしました。自社に戻る頃には、トップクラスの販売成績を記録したといいます。

毎日が大げんかだった

　約1年半で三つのガソリンスタンドを経験。修業を終えて、いよいよ自らが経営者としてガソリンスタンド事業に着手しました。現場に立ちながら、様々なサービスを導入しますが、当時3、4人いた従業員からは大きな反発を受けました。

　「毎日が大げんかでした。お客さんにオイルや空気圧チェックの声かけもしないし、ミーティングをやろうといっても誰も集まらない。一人ひとりに声をかけて、やっとミーティングに集まるような感じでした」。これまでの自分たちのやり方を全否定する2代目がやってくる──。そんなふうに、従業員たちも身構えていたのです。

　人がついてこないなら、全部、自分でやればいい。無理を重ね、精神的、体力的に追い詰められる日々が続きました。次々と従業員が辞める中、田澤さんの根気が実って、サポートしてくれる社員が残り、元売り会社も応援してくれたのが、大きな支えでした。

　「僕が一から採用した社員が増えるにつれ、雰囲気も変わっていきました。会社としてのまとまりも生まれ、新しいサービスも展開。現場を管理職に任せられるようになりました」

「会社を潰すかもしれない」

　事業が安定した一方、田澤さんは危機感も持っていました。「ガソリンスタンドだけでは先細りなので、新規事業が必要だと考えていました」。35歳のとき、自動車整備工場をM&Aで引き受けてほしいという話が家業に舞い込みます。その整備工場が現在、社長を務める京南オートサービスでした。

　買収から2年後、田澤さんは赤字続きの会社の立て直しに、自らオーナー家出身の社長として乗り出すことになりました。「人間関係づくりには苦労しました。赤字がどんどん膨らみ、自分も2年は無給の状態でした。現金が手元になくて夜も眠れないことも少なくなく、会社を潰すかもしれないという危機感と背中合わせの毎日でした」

　整備の技術力は高く、残業して大量の仕事をさばいているのに、赤字という現実。原因は、大手自動車メーカーのディーラーの下請けで仕事を回している構造と考え、損害保険会社から直接修理の依頼を受けるようにしたのです。脱下請けで、利益率は上がりますが、ディーラーに頼れない分、営業力や接客力、技術力がより問われるハイリスク・ハイリターンの決断でした。

　「新規開拓で、損害保険会社との取引を3～4社から10社にまで広げました。故障車や事故車の持ち主と直接やり取りすることで、接客スキルを磨きながら業績を改善していきました」

コミュニケーション力を武器に

　顧客開拓の武器となったのが、ガソリンスタンドなどで鍛えたコミュニケーション能力です。「オーナー企業の2代目が社長として責任を負っていることも、相手を安心させる材料になりました。お金を動かす権限を持つ人間が、イエス、ノーを判断しているので、ビジネスが進みやすかったと思います」

　下請けの仕事では疲弊していた従業員も前向きになり、やればやるだけ評価されることでやる気がアップし、社内に勢いがついたといいます。メインの顧客を変えるという大胆な決断で、コロナ禍でも黒字を出せる筋肉質な企業へと体質を強化しました。

　買収から10年目に、借地だった京南オートサービスの土地約3300平方メートルを買い上げました。資金を銀行から借り入れられたのは、事業の成長と積み重ねた信頼の証しでした。

新規事業に失敗した経験も

　田澤さんも以前は「2代目」という肩書がひ弱な印象で、コンプレックスでした。「あるとき、2代目を集めた勉強会の講師に『小さくてもいいから自分でビジネスを作ってみなさい』と言われたことが、心に残りました。資金繰りや人材集めという、経営の立ち上げを経験してこそ一人前という気持ちが、積極的に事業の多角化を進める原動力となったのです」

　田澤さんも京南オートサービスや介護施設の運営など、成功させた事業もある一方、英会話教材販売や飲食業は、思うような結果を出せず撤退した苦い経験があります。

　「イケるんじゃないかと思うと、すぐに動き出したくなる性格でした。でも、準備不足のまま進出しても、失敗するだけだとわかりました。ビジョンを持たず、勢いでやって成功できるほど、ビジネスは甘くない。成功にはそれなりの理由があり、それをきちんと理解して、再現できる準備や能力が必要なのです」

ビジョンこそが経営の原点

　田澤さんもかつては「ビジョンを据えることで、かえって経営が縛られる」と考えていたそうです。しかし、経験を積んで失敗も重ねたことで、経営におけるビジョンの重要性を実感しました。「ビジョンがあれば、迷ったときも常に原点に返って、判断を下すことができます」

　田澤さんが打ち立てたビジョンは「メンテナンスの力で人もクルマも美しく、キレイに」でした。自身が手掛けるガソリンスタンド、自動車整備工場、介護施設を貫く理念です。従業員がビジョンに沿って自ら判断できることは、組織の成長には欠かせず、グループ企業の結束を高める役割も大きいといいます。

「お坊ちゃん会」を立ち上げ

　田澤さんは事業を成長させて2代目の呪いを解き放ち、「お坊ちゃんで何が悪いの」と胸が張れるようになりました。2020年には、後継ぎ仲間たちの交流の場を作ろうと、一般社団法人を立ち上げ、代表理事になりました。その名も「2代目お坊ちゃん社長の会」です。

　「2代目として同じ悩みを持つ人たちが集まって、リアルな経験を話し合いながら、実践に生かしてもらう場です」。その理念は茶道や武道で使われる「守・破・離」にあると語ります。

　「2代目は先代の形を壊す『破』から最初にやりたがりますが、まずは『守』です。そして、これまでのやり方から少し『離』れて、次にオリジナルの経営を生み出す。それが事業継承で重要な型となります。守・破・離を根底に、同じ経営者仲間の2代目からアドバイスされると、自然と素直に聞けるものです」

　同会の会員は約20人。月1回、オンラインで定例会を開き、率直な意見交換をしています。今後は会員数の拡大や、さまざまな企業との提携も考えていきたいとしています。

　「どうせなら、かっこいい2代目を目指したいじゃないですか。（2代目という）下駄を履いているなら、それをうまく伸ばして高い竹馬にすればいい。ビジョンを持って高いところから未来を見られるのは、大きな強みだと思います」