倒産危機からムダ削減でV字回復　初の自社ブランドは現代風「かんざし」

2021.06.23 (最終更新：2021.07.06)

新商品開発

　職人の技術と女性の感性を融合した新ブランドを立ち上げ、注目を集めている町工場が静岡市にあります。もともとは工場用機械部品を手掛けていましたが、2代目の母、そして3代目の娘がヘアアクセサリー「KANZASI（かんざし）」を開発し、BtoCビジネスのきっかけをつくりました。

リーマンショックで売り上げが半減

　静岡市にある山崎製作所は1970年設立の精密板金加工を行う町工場です。主に工場用機械部品を手掛けており、バブル期には2億から3億円の売り上げがありました。

　2代目の山崎かおりさん(57)は、大学卒業後、中国雑貨の個人輸入業を起業。その後、地元静岡の一般企業に就職し、人事を担当していました。ずっと働き続けるつもりでしたが、結婚し妊娠すると、部下を上司にされるなどのマタハラを受け、退職を余儀なくされます。

　「ちょうどその頃、母から経理を手伝ってほしいと頼まれたこともあり、家業であれば、仕事と子育てを両立できるのではと考え、入社しました。1991年のことです」

　山崎さんは、子どもの頃から「家業を継ぐつもりは全くなかった」と言います。しかし、リーマンショックにより売り上げが半減し、倒産の危機に直面。

　当時、父が体調を崩していたため、「私が継ぐしかない」と決意し、2009年9月に2代目社長に就任します。

後を継いで知った先代の思い

　後を継いだものの、ワンマン社長だった父は、「俺の会社だ。お前の好きなようにはさせない」と言い、言い争いが絶えない日々が続きました。

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　仕事も覚えなければならない。売り上げも上げなければならないというプレッシャーの中、山崎さんは父を煙たい存在に感じるようになっていました。

　そんな状況を見かねて、知り合いの社長さんが間に立ってくれ、「お父さんはさみしいから、いろいろ口出しするんだよ」と諭してくれました。

　「今思えば、当時の私は仕事を覚えるのに必死で、父の思いをくみ取る余裕がありませんでした。『私が継いであげるんだ』という慢心もあったと思います」

　そして、口では伝えられなかった父への素直な思いを手紙にしたためました。「お父さんの作ってくれた会社を存続していくために、お父さんの思いをしっかりとつないでいきます」

　これを機に、山崎さんは「創業者の思いを大切に、職人一人ひとりに寄り添う経営をしよう」と心に決めました。ここから、山崎さんの改革がスタートします。

コミュニケーション改革を実行

　当時、山崎製作所は黙々と職人が作業をする職場でした。

　山崎さんは、ワンマン経営者のもと、言われたことだけをやる、指示待ち社員の集団であることに課題を感じていました。そこで、真っ先に取り組んだのがコミュニケーションの改革です。

　「社員たちに心を開いてもらい、風通しの良い環境をつくるためにはどうしたらいいかと考え、コミュニケーション研修を始めました。ファシリテーターの講師を招き、ゲーム形式の自己紹介を通じて、プライベートな話をしたり、自由に意見交換したりする機会を設けました」

　社内コミュニケーションは大きく変わりました。社員発のプロジェクトチームが生まれたり、5S活動やISO取得への取り組みが自主的に行われたりするようになりました。また、会社のことを自分事として捉える社員が増え、それが社風となり、新入社員にも伝播していきました。

働きやすい環境づくりへ

　さらに、就業規則を見直し、ルール改定を行いました。社員からの意見を取り入れ、1時間単位の有給取得制度を取り入れました。これにより、急病や通院、私用にも、事後対応可能になりました。

　また、女性社員だけでなく、男性社員にも子供の学校行事やPTA活動に参加するよう勧めることで、有給を取りやすい環境づくりを進めています。

　「私たちが目指すのは、ヒエラルキーのようなピラミッド型の組織ではなく、フラットな立場で繋がるような円型組織です。社員一人ひとりが管理職という意識を持って自走する組織づくりを目指しています」

　職人の後継者不足が問題視されるなか、人材育成にも力を入れています。国家資格「板金技能士」、JIS溶接資格取得に関する試験費用は会社が全額負担。2016年から新たに合格報奨金制度も設けました。

作業工程を見直し、無駄を削減

　山崎さんは、さらに改革を進めていきます。

　「当時、売り上げが下がっている状況にも関わらず、社員たちは常に忙しく、取引先に納期の延長をお願いするという状況でした」

　その原因を探るべく、税理士や行政、金融機関など、各分野の専門家の協力を仰ぎ、作業工程の分析を行いました。そこで見えてきたのが、工程の無駄です。分析結果を踏まえ、どう改善すべきか社員一人ひとりの意見を聞きながら、改革を進めていきました。

　まず、板金加工の最初の工程で、輪郭をつくる「ブランク工程」がボトルネックになっていることがわかりました。そこで、生産効率を上げるために、設備投資に踏み切ります。レーザーとパンチングが同時にできるレーザーパンチ複合機やベンダー（曲げ加工機）などの最新機器を導入しました。

アナログな生産管理をIT化

　また、同社の製品は単品多品種生産です。複雑な生産工程をアナログで管理していることにより、無駄な作業が生まれていることがわかりました。

　そこで、受注から出荷までを一元管理する「生産管理システム」を導入するなど、一気にIT化を進めました。これらの設備投資のために1億円を超える借入れという大きな決断もしました。

　こうした改革が功を奏し、承継から2年でV字回復を実現。その後、一貫して黒字を維持しています。

職人の誇りを取り戻したい

　そうしたなか、「ものづくりの技術を広く知っていただくことで、職人の誇りを取り戻したい」という思いから2015年に生まれたのが、自社ブランド「三代目板金屋」です。

　「当社は、下請け仕事が中心です。工場機械の部品を製作しているため、自分が何をつくっているのか実感しにくく、やりがいが見出しにくいというのが課題でした。当社の受注品は多品種小ロットが多いので、職人たちの技術力は高いと自負しています。一般の方の目に触れる商品をつくることで、職人としての誇りを取り戻してほしいと考えました」

　「自社製品をつくる」という目標に向かって動き出したものの、なかなか良いアイデアは生まれませんでした。