一度は父に入社を反対され

 日東物流は冷凍・チルド食品の輸送が主力事業です。現在の従業員数は約120人で、84台のトラックを所有しています。個人のトラックドライバーだった菅原さんの父が、1995年に創業しました。

 当時、菅原さんは中学生でした。「社長という響きや、トラックを運転する父がカッコよく見えて憧れていました。ただ、後を継ぐということは、父も僕自身も考えていませんでした。大学で経営を専攻し、物流について学ぶうちに、継ぐことを真剣に考えるようになりました」

 しかし、父に希望を伝えに行くと、「ダメだ」と反対され、公務員になることを勧められたといいます。

 「トラック物流の経営者は、365日24時間稼働です。いつなんどき、事故の連絡が入るかもわからない不安と背中合わせで、経営という孤独な仕事に向き合わなくてはならない。『お前が思うほど楽な仕事じゃない』というのが、父が反対した理由でした」

入社直後に最大の危機

 話し合いを重ねるうちに、父も菅原さんの意志の固さに折れて、「好きなようにやってみろ」と応援してくれました。

 まずは新卒で物流大手の西濃運輸に入社。トラックドライバーとして現場を1年経験した後、本社でロジスティック営業を担当します。さらにもう1社を挟んで、計3年の修業期間を経て、2008年に日東物流に入社しました。

日東物流ではトラック84台を保有しています

 その2カ月後、日東物流は創業以来、最大の危機を迎えることになりました。自社のトラックドライバーが配送中に、国道で追突死亡事故を起こしてしまったのです。

 事故を受けて、国土交通省関東運輸局の特別監査が入り、会社全体としてドライバーの労務管理の課題が、次々と浮き彫りになりました。

 当時、会社の経理担当だった菅原さんは、こう振り返ります。「勤務間インターバルの少なさ、ドライバーの休憩時間の取り方など、挙げればきりがないくらい、会社としての管理の甘さを突きつけられました。コンプライアンスを整備しないと、会社を守り切れないと痛感しました」

コンプラを巡って対立も

 それでも、理想と現実にはギャップがあります。先代の父とは、コンプライアンス施策をどこまで進めるかを巡り、意見が対立したこともありました。従業員からも反発され、「現場を知らない、頭でっかちの2代目」という冷たい視線も感じたといいます。

 「(父とは)バチバチとした雰囲気もあったし、正しいと思うことを諦めて清濁をのみ込むような経営スタイルなら、僕がここにいる意味はないと、くじけそうにもなりました。それでも会社をきちんとしたいという思いは変わらず、コンプライアンスの整備を諦める考えはありませんでした」

 長時間労働は「どこの会社も同じようなもの」という空気がある中、仕事を回すことと適切な労働時間とのバランスを取ることに苦悩する管理職の姿が、入社当時の菅原さんには印象に残ったといいます。「そんな思いを社員にさせたくないと強く思いました」

 「コンプライアンスの徹底には、コストもかかります。例えば、残業ゼロの労働時間を守れば、その分売り上げが減り、ドライバーの給与も下がる。利益が出なくて経営も成り立たない、というのが反発が強くなる理由でした」 

 ならば、と取り組んだのが、コンプライアンス順守への環境を整えるための資金作りでした。

日東物流では、事故による特別監査をきっかけに、ドライバーの労務環境整備を進めました

新制服で促した意識改革

 経理担当だった菅原さんは、無駄な高速道路代や顧客との価格交渉、トラックの台数削減など、細かいコストダウンを積み重ねました。捻出した資金で、最初に形にしたのが新しい制服の導入でした。当時の年間利益が2千万~3千万円という中で、1500万円をつぎ込んだといいます。

 「それまでは制服をきちんと着ない従業員もたくさんいました。汚れていて暗い、と思われがちなドライバーの印象を、見た目から変えました。それによって『これまでとは違う』という従業員の意識改革を促し、会社が生まれ変わったことを社内外に示す必要がありました」

 最初は社内改革に孤軍奮闘していた菅原さんも、周囲に説明し続けることで、社内や取引先など、徐々に理解者が増えていきます。今できることを少しずつトライするという日々が、何年も続きました。

労働時間を減らしても給与を維持 

 菅原さんは12年に専務、17年には社長に就任しました。取り組み続けたのが、労働時間の抑制です。

 トラックドライバーの拘束時間は、労働基準法の改善基準告示で、最大293時間と定められています。しかし、多くの物流会社には「絵に書いた餅」だったといいます。労働時間が給与に比例しやすいドライバーにとって、残業を減らすことは収入減に直結し、理解が得られにくいのが現状です。

 「従業員の健康的な生活を守るために、293時間の順守は大きな目標でした。労働時間が短くなっても、これまでの給与水準を維持するようにしました」

 そのため、不採算業務からは少しずつ撤退していきました。

 「取引先と交渉して、短時間で稼げる輸送ルートに変えるなどしました。売り上げは落ちても利益率が上がれば、人件費に回せます。一部の取引先から、ののしられることもありましたが、運送業に人材を呼ぶために、働く環境の整備は必ずやりきるという覚悟を持ちました」

 効率化と収益性を高めた結果、20年の売上高はピーク時の13年と比べて約15%減らしながらも、経常利益は2.5倍に伸ばし、収益構造を大きく変えました。

 24年4月から、ドライバーなどに適用される月80時間の時間外労働の上限規制についても、同社は前倒しして、最大拘束時間を270時間以下に抑える取り組みも進めています。

社員主体の健康経営

 日東物流では、健康経営の取り組みも進めています。勤怠管理などでITツールを積極的に導入。従業員の健康診断結果などを、産業医や栄養士とも共有し、体調管理の改善計画を一緒に進める仕組みをつくりました。健康診断や予防接種の費用負担の範囲を広げています。

日東物流は従業員主導で禁煙キャンペーンを進めました

 健康経営の成果の一例が、社内の安全衛生委員会が主体となった禁煙キャンペーンです。禁煙補助薬の支給や報奨金支給、社内掲示による啓発が実り、18年度は35%だった非喫煙率を、20年度は55.9%まで高めました。 

 「従業員の健康を守る制度をつくることで、健康に気を使う空気が社内に生まれてきました。安全衛生委員会は、社員が毎年持ち回りで担当します。自分が能動的に参加することで、委員経験者がインフルエンサーとなり、周囲にもポジティブな影響を与えてくれます」

 菅原さんがポイントとして挙げるのは、「いろいろな人を巻き込む」、「急激な成果は求めない」という二つです。産業医、栄養士といった専門家がかかわりながら、社員が中心となることで、会社の体質を少しずつ変え、着実に歩みを進めました。

ブライト500にも認定

 一連の取り組みが評価され、日東物流は17年に経済産業省などが認定する「健康経営優良法人」となりました。21年には、その中でも特に優れた全国500法人の一つとして「ブライト500」の称号も与えられました。千葉県の物流会社としては、同社が唯一となります。

 「優良法人の認定を目指したわけではなく、自分たちの取り組みを客観的に評価してもらおうと応募しました。その結果として、ブライト500に認定されたことは誇らしいです」

日東物流はドライバーの健康診断の充実を図っています

 ブライト500の認定で、メディアへの露出はもちろん、求職者から健康経営について問い合わせを受けるなど、ブランディングや認知度の向上に大きく貢献しているといいます。

 健康経営を自社の軸として固めましたが、菅原さんは「ようやく他業種と同じスタートラインに立ったところ」と言います。

 「健康経営やコンプライアンスの順守は、日々アップデートを繰り返し、さらに進化させるつもりです」

壁を打破できるのは自分だけ

 改革を進めるには、2代目としての苦労も、多く乗り越えてきました。

菅原さんは物流業界全体のイメージアップも見据えて、改革を進めています

 「2代目はどこまでいってもボンボンで、どうしても先代と比較されます。先代のようなカリスマ性もなく、同じ土俵では勝てません。それでも、身近な管理職を味方にして、チームで10%増しで能力を発揮できる環境をつくり、みんなで束になれば、先代に負けない成長を目指せます。そう考えたら、肩の荷が下りました」

 家業で改革を進めようと思うと、現場の固定観念や古い考え方がハードルになります。「壁はとても高いものですが、打破できるのは、経営者である自分しかいない」と力を込めます。

 菅原さんには、物流業界の明るい未来をつくりたいという思いもあります。

 「世間では、仕事がキツくて大変と思われがちな業界ですが、実態は決してそれだけではなく、どんどん進化しています。物流で働く人たちはエッセンシャルワーカーで、魅力ある業界だと知ってもらいたい。そのためにも、働いて良かったと思える会社にしたいし、広報戦略に力を入れて発信力を強化したいと思っています」