「カビで商品回収」からの4代目就任　こんにゃくメーカーの意識改革

　「改めて、自分には家業があることに気付きました。でも、『お前は実家があるからええよな』と言われることが好きではなく、すんなりと入ることは考えていませんでした。いつかは戻るかもしれない。その時に役立つ仕事を目指そうと思い、経営を学ぶことを決めました」

最終面接で思い出した従業員の顔

　大学では経営工学を学びながら、中小企業診断士や簿記の資格を取得するために勉強しました。3回生になると、経営コンサルタントを目指して就職活動を始めます。

　「いつかお父さんが倒れて実家の事業が傾きそうになったら、戻りたいと思いますか」

　第1志望の会社の最終面接で、中尾さんがこう質問されたとき、幼い自分を「若社長」とひやかしていた従業員の顔を思い出しました。うそはつけず「戻るかもしれません」と答えた結果は不採用。その後、営業職として、証券会社から内定をもらいました。

　入社したのは東日本大震災の直後で、株価が低迷している時代でした。「厳しい時期に営業を経験したことは、すごく良かったと思います。お客さんにとって自分がどれだけ価値があるかという『人』の勝負であり、自分を磨く必要性に気付かせてもらいました」

　低成長の時代でも業績を上げている会社の特徴を見つけられるようになったことは、今でも役に立っているといいます。

「一生後悔する」と家業へ

　入社して1年半後、2代目の祖父が、脳梗塞で倒れました。当時の社長は3代目の父でしたが、会社の経理関係や権限は祖父に集中していました。

　「祖父は2回目の脳梗塞で、もしものことがあれば会社が大変なことになる」。そう思った中尾さんは、先に家業に戻っていた姉と2人で提案し、家族会議を開きます。

　「父は職人肌で、事務所に座って経理の仕事をするのが嫌な人でした。数字も得意ではなかったため、私が家業に戻らないとうまくいかないと思い、戻ることを決めました」

　決め手になったのは、従業員の存在でした。「ずっとひやかしてくれて、笑いあえていた従業員さんたちが、私が家業に戻らないことで職を失ったり路頭に迷ったりしたら、一生後悔すると思ったのです」

大口取引先との納品停止に

　家業に戻ってからは、工場で一からこんにゃくの作り方を学びました。そのとき、安全なものを提供するための社員教育や新しい商品開発、時代に合わせた組織改革が必要だと感じました。

　「特に工場内は、食品を作る会社に求められる姿と、実際の衛生環境に差がありました。最も気になったのは、『清潔区域』や『サニタリー区域』といったゾーニング（区画分け）ができていなかったことです」

　中尾さんの心配は、半年後に的中します。関西のスーパーに卸していた、ところてんにカビが生え、クレームが発生したのです。

　「製造過程に不備があり、健康被害はなかったものの、結果的に全ロット、約1万食を回収しました。損失額は200万～300万円だったと思います。経営的にすぐに影響があったわけではありませんが、毎年多くのところてんを扱っていただいていた取引先に、以後納品できなくなってしまい、危機感を覚えました」

　販路を失ったことは、会社にとって大きな問題でした。

　3代目の父がどのようなリーダーシップで対応するのか見ていたところ、「忙しい」と目の前の仕事に手いっぱいで、大事なこの問題を後回しにしているように感じました。また、社内の構造が「社長」と「それ以外」でできており、誰も進言できる雰囲気ではないことも良くないと感じたそうです。

　「数年前の市場であれば、父の販売戦略や運営でうまくいっていたと思います。でも市場をはじめ、お客様の層が変化し、求めるレベルが上がっている中で、この体制のままでは突破できないと思いました」

交代を直訴して4代目に

　そんなとき、中尾さんは姉の一言にハッとします。

　「経営者になるって言っていたよね。今が代わるときじゃないの？大変なところはサポートするから」

　中尾さんは父に「社長を代わってほしい」と直訴します。「いずれお前がやっていく会社やしな。代わるか」と言われ、交代が決まりました。「父はいい意味で社長の肩書に固執していなかったし、このタイミングだったからこそ、話がすんなり通ったのかなと思います」

　13年11月、中尾さんは25歳の若さで、4代目社長に就任しました。

全体会議で改革を宣言

　就任当時は、経営上のことも含め、今の会社の状態が分かる人は誰もいませんでした。そこで中尾さんはまず、決算書を見直します。売り上げが数年前から落ちていることに加え、縮小しているこんにゃく市場の動向も踏まえると、「現状に先はない」と思いました。

　中尾さんは全従業員を会議室に集めて、全体会議を行い、「これから社内を変えていく決意」を伝えました。

　「中には聞きたくない、聞く必要がないと思っている人もいたかもしれません。意見があるなら聞くけど、こうしていこうと思っているという話をしました。だから変えるよ、恨みっこなしだよ、と」

服装のルールに折衷案はなし

　従業員からはもちろん、会長になった父や母からも反発がありました。それでも、衛生環境を整えることから始めました。

　「食品工場では、異物の混入を防ぐためにポケットのない白服を着用し、髪の毛が出ないように、頭全体を覆う帽子をかぶらなければなりません。当時はそれが徹底できていませんでした。社員教育を行っておらず、必要性が理解されていないまま、それまでの慣習を続けていたからです。まずは服装のルールを定めました」

　一部の従業員に「君から始めて」とお願いし、少しずつルールを徹底させていきました。

　「うちが良いもの、おいしいものを作っていることを外部の人に伝えようとすると、必ず製造現場を見たいと求められます。その時に見せられない工場だと意味がないし伝わらないから、変わらないといけない」。そんなことを、1人ずつ丁寧に伝えていきました。

　「服装に関しては、折衷案はありません。言い分は聞きますが、やらなければならない理由を伝え、変えてもらいました。最終的には、『社長が言うんやったら、しゃあないなぁ』と折れてもらいました」

地道な説得が実を結ぶ

　地道な説得が実を結び、半年ほど経ったころには、全従業員がルールを守るようになりました。服装だけではなく、工場内の持ち込み禁止物についても、他社から教えてもらいながら、ルール化しました。

　「シャープペンシルやライター、画びょうといった持ち込み禁止物を細かく決めました。また、身だしなみのルールや衛生チェック項目なども定めました。現場は管理が増えたので、やりにくいと思っていたでしょう。でも、それが普通で、お客様の求めていることなので、納得してやってもらっています」

「経営計画書」をルールブックに

　中尾さんは他にも、会社や食品工場のあるべき姿を勉強し、自社の現状と比較しながら一つひとつ確認し、変えていきました。

　具体的には、企業理念や組織図、シーン別の行動方針、災害時対応のマニュアルなどを50ページの1冊にまとめた「経営計画書」を、社内のルールブックにして、朝礼で読み合わせを行い、従業員と意識を共有しました。クラウド化やITツールを活用し、業務効率化も推進しています。

　組織改革にも取り組み、新しくマーケティング部や品質保証室などを作って業務を分担。19年には、国際的な衛生管理基準「HACCP（ハサップ）」の考え方を取り入れた、大阪府の「大阪版食の安全安心認証制度」を取得しました。21年には、国際的に通用する日本発の食品安全マネジメント規格「JFS-B規格」の適合証明も取得。自社の衛生管理や品質管理の「当たり前」の基準を上げる取り組みに、力を注ぎ続けています。 

　「制度に認定される前は、大阪でそこそこ作っているこんにゃく屋でした。今は大阪こんにゃく組合の代表をさせていただくなど、『大阪のこんにゃく屋といえば中尾食品工業』という地位にいけたのかなと思います」

　製造工程を見直し、品質管理体制を整えた結果、こんにゃくの定番商品の賞味期限を、90日から120日に伸ばせたといいます。品質を長く保てるようになったことで、社長就任時から抱いていた「こんにゃくを海外に広めたい」という目標の実現に近づいていくことになります。

　※後編では、海外への販路拡大や、失敗を糧にした新商品の開発など、中尾さんのチャレンジに迫ります。

• 【後編】「こんにゃくスムージー」の失敗を糧に　へこたれない4代目の商品開発