目次

  1. 大企業でマーケティングを担当
  2. 赤字の繊維部門立て直しへ
  3. ファクトリーブランドを立ち上げ
  4. 赤字なので何でもやるしか・・・ 
  5. 社員の発案で生まれたマスク
  6. ミレニアル世代のブランドに  
  7. レジャー事業への打撃をカバー
  8. 銀座のショールームに出店
  9. 「We'll」の成功が経験に
  10. 家業が大切にする理念との共通点

 パレ・フタバは元々、藤井さんの母方の曽祖父・深井政一さんが1947年、ニット製造卸を個人創業したのに端を発し、アパレル製品の「双葉商事」として経営していました。空前のボウリングブームだった72年には、祖父の深井喜一郎さんが大阪府吹田市に、フタバビルというボウリング場をオープン。81年に並列会社として「パレ・フタバ」を設立しました。

 祖業の繊維事業とレジャー産業の2軸経営でしたが、キャッシュフローのよい後者が、家業の主力になっていました。パレ・フタバの従業員数は、現在45人(役員を含む)です。 

パレ・フタバのもう一つの主力事業であるボウリング場

 藤井さんの父方の実家は、大阪市で150年続く藤井呉服店で、小さい頃「夢は呉服屋さん」と言っていたといいます。しかし、大学卒業後は家業を継がず、日用品メーカー大手のユニチャームに就職しました。

 ドラッグストアや大型小売店の営業を4年、マーケティング部では掃除用品やウェットティッシュを3年担当しました。

 資材を仕入れて価値を付け、流通に乗せて販売するまで、一連の流れを担っていました。例えば、5年後の増減産の予測から店頭のPOPまで、幅広く経験を積みました。

 「ブランドマネージャー」というマーケティング部門の重責を担う役職にも就きました。結果的に、この経験が異業種の家業の経営に生きるとは、当時は想像もつかなかったといいます。

 藤井さんが29歳だった16年、祖父の深井喜一郎さんから「戻ってきてほしい」と言われ、母方の家業のパレ・フタバに入社しました。祖父には「誰かに経営を任せたい」という思いがあったといいます。

 当時、広島県福山市で展開していた繊維事業が、立ち上げ3年目で大赤字になり、キャッシュフローの良いレジャー事業部に支えられている状態でした。藤井さんは立て直しから取りかかりました。

 担当した繊維製品部は2016年当時、99%が大型小売店への販売で、売り上げは3億円でした。レディース用パンツを製造し、ミセスショップに5千円以下で卸していました。

 自社ブランドとはいえ、看板もなく大型店の集合レジで販売される商品でした。ブランド認知は低いものの、根強いミセス層からの需要がありました。

 藤井さんが入社時に販売先をみると、1件だけ誰でも知っているアパレルブランドにも納品していました。

 「このブランドの商品を作れるなら、他のアパレルブランドでもOEM(相手先ブランドによる製造)を請け負えるはず」。自信を持って、国内大手のアパレルブランドに営業をかけました。

パレ・フタバのレディース用パンツの製造工程(同社提供)

 同社は、パンツにファスナーやボタンを取り付ける工程がない特殊な縫製工場でした。例えば、大手アパレルの製品を作るなら、通常は設備投資だけで3千万〜4千万円かかるところを、700万〜800万円に抑えることが可能だったのです。

 「パンツのプロとしてのノウハウを生かし、ミシンの設備、糸、針に機能を特化することでコストを下げる。これを作らせたら、超一流という職人技に方向を振りました」

 ものづくり補助金を利用して、外注だった裁断機を導入し、工場をリニューアルしました。神主を招き、祝詞(のりと)を聞くと、昔の工場の呼称である「たくみば」という言葉にひかれました。社員の発案で「TAKUMIBA」というファクトリーブランドが始まりました。

 ブランディング費用を最小限に抑えるため、クラウドソーシングでロゴの作成を依頼しました。「中小企業なので、どうすれば自分たちの力で安くできるかを常に考えました。ブランディングのクオリティーを落とさず勝負するしかありませんでした」。極力、社内のリソースを使い、低コストでリブランディングを実現しました。

 自社ブランドを買いたたかれるより、利益率がよいOEMで、粗利益もキャッシュフローも改善。OEM比率は5年間で1%から50%まで増加しました。加えて、商品のパンツがまとめて出荷されるようになり、作業効率もぐんと上がりました。

職人技を生かしたパンツこそが、「パレ・フタバ」の強みです(同社提供)

 この体験が後々、コロナ禍で立ち上げた、自社ブランドマスク「We'll」につながります。

 OEMの次に取りかかったのが、BtoCビジネスです。同社のレディース用パンツは、子育てが落ち着いた卒育世代をターゲットに、動きを妨げない、よく伸びるストレッチ素材と、カラーバリエーションの豊富さを特徴にしていました。

 とはいえ、ECサイト以外に直販ルートはありません。藤井さんはテレビショッピングの運営会社に直談判。お客様窓口から電話をかけ続け、ようやく担当者と連絡が取れたといいます。

 「業績を改善しないと、社員の給料も払えないという危機感がありました。赤字だったから何でもやるしかありませんでした。事業を畳むことを考えるくらいなら、前へ走ろう」

 商談が進み、テレビショッピングでの販売が始まると、ターゲットにコンセプトが支持され、最高時には1時間で8千本が売れ、5千万円近い売り上げを得たといいます。

 新型コロナウイルス感染拡大の影響で、マスク不足が叫ばれ始めた2020年2月26日、藤井さんは社員から、新商品となるマスクのサンプルを見せられました。出張の多い藤井さんが気がついた時には、社員の手でベースはほぼ完成していたのです。

ストレッチパンツの素材をマスクに生かしました(パレ・フタバ提供)

 社内に自社工場があり、生地も含めて全て内製できたことや、スタートアップのような自由な社風が後押ししました。前職で使い捨て不織布マスクを担当していた藤井さんにとって、ストレッチパンツの素材を使い、顔にフィットさせたマスクの発想は、衝撃的だったといいます。

 藤井さんはすぐに製品化に取りかかり、3月6日にはSNSで「老舗日本製パンツメーカーが、洗える『伸縮性マスク』を作りました」と発信。ECサイトで販売したところあっという間に完売し、マスクを本格的につくりはじめました。

 売れ行きは上々でしたが、卒育世代をターゲットにしたパンツメーカーが、TAKUMIBAのブランドのまま、マスクを売ることが引っかかりました。

 ブランディングやターゲットを考え抜いた結果、TAKUMIBAからスピンアウトする形で誕生したのが、25~34歳のミレニアル世代に向けたマスクブランド「We'll」です。

 ストレッチ素材から立体的に縫製されたマスクは、付けた時にフェースラインにフィットし、長時間つけていても耳が痛くなりません。

 季節や使う用途に合わせた14アイテムと、豊富なカラーバリエーションで展開し、ファッションに敏感な世代に支持されました。パンツの丁寧な縫製で培った技術を持つTAKUMIBAだからこそできた製品でした。

ファッション性を追求した「We'll」は、パレ・フタバのヒット商品になりました(同社提供)

 20年11月に立ち上がった「We'll」の初年度の売り上げは、6千万円を見込む好調なスタートとなりました。

 「3Dのカスタムオーダーマスク」として、業界に先駆けてプレスリリースを打ったことで、ニュース記事に取り上げられ、広がりました。現在は、メルマガに加え、インスタグラムでミレニアル世代への露出を増やしたことで、都市部から地方へ徐々に購入者が増えました。

 パレ・フタバの19年の売り上げは、レジャー施設が7億円、繊維が4億円でした。しかし、20年はコロナ禍で、それぞれ5億円、8億円と逆転。コロナ禍によるレジャー事業への大打撃を、繊維事業でカバーした形になりました。

 21年5月には、東京・銀座のショールーム「The Crafted GINZA」に、22年3月までの期間限定で「We’ll」を出店しました。並列会社の双葉商事を引っ張るいとこの深井喜翔さんから、声をかけられたのがきっかけでした。

 パワーがある八つのファクトリーブランドが集結し、相乗効果を生みだそうと企画。メディアにも取り上げられ、多くの人が訪れました。

 ECサイト全盛の時代ですが、銀座の実店舗で、ブランドの効果は何倍にも膨れ上がりました。出店したばかりにもかかわらず、SNS戦略が功を奏し「We’ll」のマスクを買い求める客が来店しました。

銀座への出店でパレ・フタバのブランドの知名度も高まりました(同社提供)

 「We’ll」をゼロから立ち上げたのは、後継ぎとしても大きな経験になりました。

 「いつもは自分一人で抱えてしまいますが、それではだめというのが、よくわかりました。どんどん相談して、外の人と関わって助けてもらったり、銀座で店頭に立ったりして、直接意見や感想を聞けたことは、開発のヒントにもなりました」

 店を訪れた客から、ECサイトが分かりにくいと聞けば改善したり、マスクのパターンの微調整を繰り返したり、日々進化させました。ホームページの更新、接客対応、SNS発信も自分事としてやってきたことが、全て糧になっているといいます。

 銀座の「The Crafted」への出店を機に、今後は、他社のファクトリーブランドともスクラムを組んで、相乗効果を発揮したいと思うようになりました。

 パレ・フタバ会長の祖父からは「発注する側が偉いんじゃない。取引先や仕事を受けてくれる人を、とにかく大事にしなさい」と言われていたといいます。

藤井さんは、繊維事業の成功を糧に、さらなる飛躍を誓います

 藤井さんは、自分が進めてきた事業も家業が大切にしてきた理念も、根っこが同じだったことに、改めて気づきました。「家業に戻ってから、工場や生地屋の皆さんをいつもおもてなししていた祖父の姿を見てきました。祖父の言ったことと、私が進めた共同出店は、密接な関係があると感じました」

 「We’ll」の立ち上げで、飛躍を遂げようとしている藤井さんは、後継ぎとしての展望をこう語ります。

 「雇用や受発注だけでなく、(ステークホルダーと)有機的な関係を作り、ギブ・アンド・テイクが、たくさん生み出される環境に身を置くことが、次のステップだと思っています」