金融業界から縫製工場へ　4代目が若手と作った課題解決型ブランド

　事業の幅が広いオリックスでは、中小企業向けの提案営業を担当。特に、与信審査で約200社の決算書を読み込み、経営を考えるきっかけになりました。

　「決算書には、経営者の『本音』が現れます。例えば、社員の給与を上げるためにコスト削減に取り組んでいたり、積極的な投資から事業の好調さを読み取れたり。数字で物事を捉える力が鍛えられました」

　30歳になる手前、創業者の祖父が亡くなりました。信敬さんは「父と一緒に働ける残り時間」を意識するようになり、予定より少し早い19年、家業に入社しました。

縫製工場のチームプレーに感動

　信敬さんは丸和繊維工業で総務・経理を担当しながら、現場経験を積むため、生産管理やOEM営業なども任されました。

　「金融営業は大きな契約を一つ取れば一発逆転できますが、工場の仕事は毎日の積み重ねが大事です。計画の実現に向けて、生産の遅れをカバーしあうチームプレーに感動しました」

　ただ、当初は職人との意思疎通に戸惑いました。「事務仕事の成果は『何日で何円』と表しますが、職人は『何秒で何枚』と数えます。最初に困ったのが、単位を表す言葉の違いでした」

　縫製には縫い方、素材、部品などの専門用語が膨大にあります。「初見では、違いがわからないものも少なくありません。知識不足で職人との意思疎通もなかなかスムーズに進みませんでした」

　「会社の顔」として力不足を感じる場面もあったそうです。「同業者の交流会で自社について話す機会もありましたが、入社当初の私は製造のことを何も知らなかったため、自社ブランドについて表面的な説明しかできず、悔しい思いをしました」

　縫製について学ぶため、信敬さんは先輩である職人の懐に飛び込んで教えを請いました。「社内でも特に若いため、格好つける必要がありません。これが若い後継者の強みです」と語ります。

　コロナ禍で地方の工場に行きにくくなりましたが、同業他社の製造現場をユーチューブで見て、技術の勉強を重ねたといいます。

OEM事業で目指した新規開拓

　2010年代に急成長した家業にも、弱点がありました。OEM事業が既存顧客との取引に偏り、新規開拓が課題だったのです。

　信敬さんは営業に駆け回りました。「営業マンにとって大切な根性には自信があります。前職のオリックスの飛び込み営業では、怒鳴られたり名刺を破られたりすることもあったので鍛えられました」

　OEM営業では「海外で作った方が安い」という断り文句をぶつけられることが多いといいます。しかし、信敬さんはこう話します。

　「海外生産は輸送費や関税などの間接的なコストがかさみ、大量生産でなければ利益を出すことが困難です。また、相手国の情勢次第で輸入に時間がかかることもあり、売り時を逃してしまうリスクがあります」

　一方、国内生産は生産量の小回りが利くうえに輸送時間も短くなります。「少量生産の場合、広い視野でコストとリスクを捉えれば、国内生産に利があると考えています」

　丸和繊維工業には物流センターがあり、生産に加えて在庫や出荷の管理業務も引き受ければ、独自のコストメリットを打ち出せる可能性も見えてきました。「うちだからこそできる提案で、モデルケースとなる案件を調整しています」

新進気鋭のブランドで受注成功

　信敬さんは21年、ファッションデザイナー・吉田圭佑さんのブランド「KEISUKEYOSHIDA」のOEM受注に成功しました。吉田さんはNHK紅白歌合戦で、櫻坂46の衣装を手がけるなど、新進気鋭のデザイナーです。

　信敬さんは吉田さんと小学校以来の友人ですが、「丸和繊維工業の実績が評価され、受注につながりました。仕事では真剣勝負です」と言います。

　ブランドのデザイナーと、丸和繊維工業の職人との意見が食いちがい、会議室に緊張が走ることもありました。橋渡し役を担ったのが、信敬さんでした。

　「デザインを実現するうえで、予算と折り合わなければ、私が職人と一緒に代案を練ることもありました。職人から突き返されても、歩み寄りながら代案を引き出していきました」

「若手プロジェクト」のリーダーに

　信敬さんは新規営業をしながら、19年に若手社員によるプロジェクトチームを立ち上げ、リーダーを務めてきました。

　メンバーは7人で年齢層は20〜30代。パタンナー、生産、営業など職種横断的に構成しています。「若手で力を合わせれば、通常業務とは異なる切り口で会社を良くできる」という思いで立ち上げました。

　当初は「若手プロジェクト」と呼ばれる勉強会でしたが、20年には、このチームでホームページをリニューアル。企業概要などの形式的な内容から、社員の想いや製造現場の様子がわかる写真や文章を盛り込むようにしました。

課題解決型ブランドが誕生

　21年、若手プロジェクトから誕生したのが、課題解決型ブランド「AWURAM（オーラム）」です。女性メンバーのアイデアをきっかけに生まれた第1弾商品が、「胸パカ防止インナー」というタンクトップになります。

　前かがみになるとインナーの胸元が開いてしまう――。そんな女性の悩みを解決するために開発しました。一般的なタンクトップは平面的な構造ですが、「胸パカ防止インナー」は、シルエットに立体感をつけて胸元が開かないように工夫を凝らしました。

　インナーとしては高価格の4500円でしたが、クラウドファンディング（CF）サイトを通じて、1カ月で約150枚が売れました。「新ブランドの立ち上げは、若手育成に良い影響がありました」と、信敬さんは言います。

　「利益を出す計画を話し合う中で、若手メンバーが経営視点を培うことができました。インスタグラムとCFを連携させたプロモーションで、デジタルマーケティングのノウハウも蓄積できました」

　信敬さんは同時に、経営者になるための課題も感じたそうです。

　「プロジェクトは、メンバーの自主性に支えられたフラットな雰囲気が発想力の源です。一方、アイデアが膨らみすぎて、話し合いが煮詰まりがちで、コンセンサスを得るまでに時間がかかりました。リーダーシップに磨きをかけたいです」

コロナ禍で進める生き残り策

　コロナ禍で大逆風のファッション業界ですが、信敬さんは「時代の潮目」と捉えます。「大量生産の陰にあった在庫廃棄という問題が、コロナ禍で経営リスクとして表面化したと思います」

　信敬さんによると、ファッション業界では以前から、発注単位を小規模にしてタイムリーに追加発注する「クイックレスポンス」というサプライチェーン管理が発達しつつありました。コロナ禍でさらに浸透しつつあります。

　「ロットの小回りが利くという自社の強みを打ち出し、国内の縫製工場の生き残りを図っていきたい」と将来を見据えます。

父から伝授された経営者の心がけ

　信敬さんのお手本は、家業を急成長させた父の働く姿です。「父は元商社マンで、誰とでも談笑ができる社交の名人。先日も海外の展示会に同行した際、英語で楽しそうに会話する父を見てすごいと思いました」

　信敬さんは5年後をめどに事業を引き継ぐ方向で、父と話し合っているそうです。父からは経営者の心がけとして、「雇用を守り、全員の給与を引き上げる。そのためには（製品の）高付加価値化を、さらに進めなければならない」と伝授されました。

　「会社全体に承認されてから継ぐから、事業承継は『承継』と書くのであって、決して『継承』ではない」

　オリックスに勤めていた頃、ある社長から言われたこの言葉を、信敬さんは今も心に刻みます。

　「現社長と並走しながら、経営者としての経験を積んでいるところです。徐々にではありますが、後継者として社内から認められつつあると感じています。（現社長との）並走期間を考えると、後継者が家業に戻るタイミングは、早いほうがいいと思います。家業に入るかどうか、迷う方は多いでしょうが、社長の親と過ごせる残り時間を意識すると、いいかもしれません」