「クチコミ2点台」ホテルの2代目に　再建の柱は意識改革とアプリ開発

　中国で消防ポンプを売ったり、水処理プラントを作ったりするビジネスの支援を手がけ「知的筋トレとしてはかなり良かったです」と振り返ります。

「顧客ゼロ」からの挑戦

　その後、ベンチャー企業勤務を経て、2011年に今も続くウェブマーケティング会社「FRINGE」（フリンジ）を東京で創業しました。「自分は物も作れないし、経験もない。パソコンがあればできる仕事はマーケティングだと思い、独学で勉強しました」

　最初の数カ月、顧客はゼロ。第1号案件が「エクセルイン名古屋熱田」のホームページ制作でした。その時に従業員から「お兄ちゃん、いつ帰ってくるの」と聞かれましたが、当時はホテル経営は頭に無かったといいます。

　その後、格安・迅速を売りに、ホームページ制作などの仕事が増えるようになりました。「コンサルタントをしていたので、資料作成や顧客への説明の仕方などで勝負しました」

　起業家として手応えをつかみ始めた苅谷さんが、父から「2人で飲みに行こうか」と誘われたのは、13年の大みそかのことでした。

「根っこが無くなるかも」と決断

　名古屋市の焼き鳥屋で、父から打ち明けられた話は深刻でした。リーマン・ショックと東日本大震災で経営が悪化し「社長を変わってくれないか」と持ちかけられたのです。

　「債務超過ではありませんでしたが、年間1千万円の赤字を出していました。寝耳に水で継ぐかどうか悩みました」

　それでも、苅谷さんには一定規模の企業を率いたい気持ちがあったといいます。「自分の根っこが無くなるかもしれない、という非合理的な感覚もありました。祖父の思い出の地ですし、先祖に申し訳ないなと」

　苅谷さんはフリンジを続けながら、14年にエクセルイン名古屋熱田の2代目になりました。そこからが新たな苦労の始まりでした。

サービスに大きな課題

　経営者としての引き継ぎは「ほぼゼロだった」といいます。

　実家に1週間こもり、紙の帳簿を一つずつデータ化するところから始まりました。フロントスタッフの仕事もマニュアルはなく、一つずつ業務を確認しました。「コンサルとして、家業をデューデリジェンス（資産評価）する感覚でした」

　大きな課題はサービスの質でした。「清掃は外部委託でしたが、例えば髪の毛がたくさん落ちているというクレームを受けても、改善を図りませんでした。サービスが商品と思っている感覚がなく、若い私自身もなめられていました」

　当時のホテルスタッフも問題だったと振り返ります。「勤務時間を守らなかったり、問題行動を起こしていたりすることが目立ちました。ネットのクチコミ評価は（5点満点で）2点台という有り様でした」

8～9割の業者を入れ替え

　苅谷さんはまず、委託業者の総入れ替えを図ります。清掃、リネン、アメニティー、朝食の食材から、消防防災、エレベーターの保守管理に至るまで、名古屋に限らず業者のリストを作り、徹底して相見積もりを取ったのです。

　「コスト面も大事ですが、担当者のレスポンスの早さを重視しました。就任後半年で、8～9割の業者を入れ替えました」。業者の言い値に近かった経費について、1円単位までこだわった節減ができたといいます。

　ホワイトボードには売り上げや客室稼働率（月平均）の目標値を示し、社員に共有させました。新しい人材も少しずつ採用し、雰囲気を変えていきました。今の社員数は約20人で就任前と横ばいですが、人材は大きく入れ替わりました。

　過労が響いて、苅谷さんは自身の結婚式直前に脳梗塞で倒れました。今は体調も回復していますが、倒れてホテルを数カ月離れている間、スタッフの統制が乱れ、リカバリーに苦労したともいいます。

新会社で清掃を内製化

　苅谷さんがホテルなどの清掃管理を担う新会社「リウシス」を立ち上げたのは、15年のことでした。信頼できる清掃会社の担当者が退職することになり、一緒にやろうと持ちかけたのです。

　「清掃などを外部委託したままでは、ホテル側の意見が反映されづらい面があります。自分でやった方が質を上げられると思い、内製化に踏み切りました」

　18年には宿泊施設の設備・備品管理アプリ「HOTEKAN」を開発し、提供を始めました。ホテルとウェブ会社の両方を経営する苅谷さんならではの問題意識から、アプリは生まれました。

アプリ開発でコストを削減

　それまで、ホテル内で設備故障や備品不足が発生しても、口頭によるアナログのやり取りで共有され、伝達ミスが頻発していました。これではクレームの増加を招き、過去の修繕履歴も参照できず、復旧に時間とコストがかかります。

　「HOTEKAN」は、設備や備品のトラブルが発生したら現場スタッフが写真で投稿。ホテル内外の関係者に瞬時に共有される仕組みです。

　例えば、エクセルイン名古屋熱田で貯湯層の外側がめくれ断熱材が見えてしまう事案があったときは、修繕までの経過や見積もりまで「HOTEKAN」で共有されました。次に同じようなトラブルが起きても、過去の経緯を生かせます。

　清掃の高齢スタッフも操作できるように、入力ボタンは大きくしました。アメニティーなどの在庫状況もリアルタイムに入力でき、発注点が上限や下限を超えたら管理者に通知されるので、欠品や過剰在庫を防げます。

　「過去の修繕データが蓄積されることで、コストが下がりました。今までは直し方が分からず、高い値段で工務店に丸投げしていましたが、過去の修繕データを見ることで、ちょっとした不調ならスタッフが百円ショップで工具を買い、修繕費を8割カットしました。修復が早く、部屋の機会損失も抑えられます」

　「HOTEKAN」は自社用のアプリでしたが、東京のホテルや京都の高級旅館も利用するようになり、21年現在17施設と契約しています。25年には2千施設と契約し、「HOTEKAN」の売り上げを年12億円に伸ばすという野心的な目標も掲げます。

コロナ禍で筋肉質な会社に

　コロナ禍は、苅谷さんたちにも深刻な影響をもたらしました。感染防止の移動制限で売り上げは半減。8割だった月平均の客室稼働率も4割まで減りました。

　「ひたすら資金繰りをシミュレーションして、支援制度も使いながら現金を確保し、事業承継以来久しぶりにコストの大幅削減と向き合いました」

　リース料金、複合機のスペック、24時間対応のシステムの稼働を半分の12時間にするなど細部を見直す一方、人件費や社員の削減は行いませんでした。

　「損益分岐点を下げて筋肉質な会社になり、稼働率4割でも経営が回るようになりました。21年10月からは稼働率も5割を超え、光が見えてきました」

　苅谷さんは「ホテル業界は固定費の割合が大きく、コロナ前が過剰供給だったので、業界内で客の奪い合いになりがちです」と言います。

　生き残り策はターゲット戦略です。エクセルイン名古屋熱田は名古屋の中心部からはやや離れ、工場のエンジニアなどの長期滞在客が中心になります。

　「企業の生産設備を担う人が快適に過ごせる空間が一番。前はインスタ映えする朝食もやっていましたが、長期滞在者は、おにぎりのようにシンプルなメニューの方がいいとシフトしました」

「俺がつくった会社じゃない」を超えて

　苅谷さんは今も、ホテルと自身が立ち上げたフリンジの経営を両立させています。顧客開拓に苦労したベンチャーの経験があるからこそ、家業の強みも実感しています。

　「負債は抱えていたとしても、家業は日々の売り上げが発生し、銀行からお金を借りられる関係性もあるわけです。ベンチャーでは銀行融資も容易ではありません」

　一方、家業を立て直す過程では「俺がつくった会社じゃないのに」という葛藤を抱えていたといいます。

　「この言葉に打ち勝つのは大変でした。でも、家業を継ぐために名古屋に帰る新幹線の中で『絶対に人のせいにしない』と覚悟したので、きつくても守っています」

　苅谷さんは家業を継ぐか迷う後継ぎにアドバイスを送ります。「自分も最初デューデリジェンスをしたように、投資家として家業を買うという立場になればいいのではないでしょうか。ゼロ円でもいらないと思うなら、やらない方がいいと思います」

　自分自身がそうだったように、家業を継ぐかどうかは理屈ではないという気持ちもあります。

　「帝王学は習っていなくても、商売人の家で育った後継ぎが商売をもり立てるべきではないかとも思っています。『家を守る』という覚悟は、起業家にはない資質ではないでしょうか」

• 全役員の反対を退けて営業DX　包装会社2代目が若手の提案で事業拡大