人事評価とは？その構成要素や具体的な手法、導入フローまで解説

人事評価とは

　人事評価とは、組織の経営課題の実現に向けて従業員の状態や成果を把握・評価することです。人事評価にはさまざまな手法がありますが、それぞれの企業の経営課題や目標、理念に基づき、人事評価の基準や方針は決定されます。

　人材マネジメントの中心である人事評価は、人材育成や賃金の規定、人事異動など他の要素へ強い影響を与えます。人材育成と人事評価は一体で語られることもありますが、過去を振り返る人事評価と、先を見据えて投資をする人材育成は異なるものです。

人事評価に取り組むべき理由

　人事評価に取り組んだ方がいい理由2点はあります。

1. 公平・誠実な処遇を用意し、従業員の成長を促すため
2. 組織文化を発展させるため

　それぞれ順に詳しく解説します。

公平・誠実な処遇を用意し、従業員の成長を促すため

　人事評価を行う1つ目の理由は、公平・誠実な処遇を用意し、従業員の成長を促すことです。例えば、従業員から「私の業務／賃金が変更になった根拠はなんでしょうか」と尋ねられたときに、公平で誠実な回答ができると、従業員が自身の課題や問題点を認識でき、成長に向かわせることができます。しかし逆に、公平性や誠実さが欠けた説明をしてしまうと、従業員の不満だけが募り、仕事の意欲も逓減（ていげん）してしまうかもしれません。

　筆者の知っている事例で、昇格制度が認識されないまま従業員が働いている美容院がありました。あるとき、従業員が経営者へ自身の処遇について尋ねたことで、経営者は昇格制度が認識されていないことに気づきました。全員へ制度説明を行ったところ、より一層技術向上に励み昇格に挑戦する従業員も多くなったそうです。従業員の意欲向上・成長のためには、人事評価の仕組みを周知することも重要です。

組織文化を発展させるため

　人事評価を行う2つ目の理由は、組織文化を発展させ、組織全体の経営目標を達成することです。人事評価制度を構築・導入する際は、自ずと「自分たちがどのような組織でありたいか」「組織が重視する価値基準はなにか」を考え、全従業員へ周知する必要が出てきます。その周知が上手くいけば、従業員に組織文化や経営目標を意識してもらうことができ、組織全体の生産性も向上するはずです。

　筆者の知る企業では、中期経営計画を策定する際、目標管理制度の導入と若手社員へのフィードバックの仕組みを整え、5カ年の経営目標を3年で達成することができました。これはさまざまな経営努力から成る結果ですが、筆者は人事評価制度の導入も大きく寄与したと考えています。

人事評価を構成する要素

　人事評価は、3つの要素で構成されています。「なにを評価するか？」を定める評価対象、「どのように評価を反映させるか（報酬など）」を定める反映方法、「誰が評価を行うか」を定める評価者という3つの要素です。それぞれ以下で詳しく説明します。

評価対象　なにを評価するか？

　1つ目の人事評価の構成要素は「なにを評価するか？」を定める評価対象です。さまざまな手法がある人事評価において、どの手法でも評価対象とされることが多い「業務成果」「業務過程」「個人の特性」という3項目について、対象の定義と評価ポイントを解説します。

評価対象①業務成果

　業務成果を評価する際は、評価期間の終点における成果を測定します。営業部署の場合は売り上げ件数といった数値が想像しやすいですが、そうでない部署でも下記のような成果を値として測定し、評価することができます。

1. 時間外労働（残業）の短縮時間数
2. 業務改善による作業に係る時間数の短縮／売り上げ増加率
3. 人的ミスの削減数

評価対象②業務過程

　業務過程を評価する際は、評価期間中の業務の方法や試行の様子を見ます。成果としては表現されにくいものを、評価点に組み込むことが目的です。下記のような評価ポイントがあげられます。

1. 作業期間中の質問・報告の様子
2. 作業方法の試行内容
3. （業務が部署など複数名で行う場合）チームワークの取り方

評価対象③個人の特性

　個人の特性を評価する際は、企業が直接関与できないが業務に影響を及ぼすような私事について把握します。介護や育児といった事情のほか、自己啓発による知識やスキルの習得などがあげられます。住居の購入や引越しも把握しておく必要があります。

　個人の特性を評価した興味深い事例として、トヨタ自動車株式会社（以下、トヨタ自動車）が挙げられます。トヨタ自動車は、2020年に人事評価に「人間力」という基準を加えたことで話題となりました。

　トヨタ自動車では、際立った成果などを評価する業績加点考課を賞与に反映するほか、課題の遂行力や人望などを評価する職能考課を昇進・昇給に反映させています。

　人間力も、もともとの職能考課の1つであった「人望」と同タイプのものと考えられます。トヨタ自動車は長期的な目線で人を育てる日本式の職能考課（業務過程重視）と、個人の成果も賞与に反映する業績加点考課（業務成果重視）を組み合わせており、人事評価の統一基準として各国で展開し、結果として成功しています。

反映方法　どのように評価を反映するか？

　2つ目の人事評価の構成要素は「どのように評価を反映するか？」を定める評価対象です。評価を反映する要素として、「賞与」、「昇進・昇給」、「異動・人材育成」があげられます。このうち、金銭に係るものが「賞与」と「昇進・昇給」です。「賞与」は一時的なものであるのに対し「昇進・昇給」は継続的なものです。どのように評価を反映するのがふさわしいのか、経営状況や目標、企業理念に照らし合わせて決定する必要があります。

評価者　誰が評価を行うか？

　3つ目の人事評価の構成要素は「誰が評価を行うか？」を定める評価者です。評価手法によって評価者は変わります。業務成果や業務過程を評価する際は、原則として上司をはじめとした他者の目線が必要です。

　ただし、評価を他者の目線のみで行うと自己認識とのズレが生じる可能性があり、自己評価を重視したほうがいい場合もあります。その意味では従業員全員が評価者となり得ますが、評価者が多ければ多いほど評価者の育成・研修の労力は大きくなるので注意が必要です。

　人事評価では、評価者を育成する視点も重要です。評価者に対し、評価手法や評価基準などの丁寧な説明を行い、経営者・人事部と認識のすり合わせを行う必要があります。特に業務過程を評価する際は、主観が強く影響する傾向があるので注意が必要です。評価者同士で話し合い、認識にズレがあれば修正できるような場を設けるようにしましょう。

具体的な人事評価の手法

　では、具体的にどのような人事評価の手法があるのでしょうか。人事評価の手法は、評価対象や評価者によって異なります。代表的なものを次の表にまとめました。それぞれ以下で詳しく説明します。

目標管理制度・業績評価

　目標管理制度・業績評価とは、組織の目標に沿って、従業員の目標を設定する人事評価の手法です。業務成果が主な評価対象であり、評価者は自己と上司です。評価は賞与に反映されることが多いです。

　人事評価制度が無い企業は導入しやすい制度です。ツールが揃っていて、目標管理シートなどもインターネット上でDLすることができます。ただ、評価対象の成果として営業的な数字は設定しやすいですが、事務的な部署は設定しにくい（評価対象として理解されにくい）ので注意が必要です。

コンピテンシー評価・行動評価

　コンピテンシー（高成果者の行動特性）評価・行動評価とは、ビジネスにおいて高いパフォーマンスを発揮している人の行動特性「コンピテンシー」を評価基準とする手法です。コンピテンシー評価では、主に業務過程を評価対象とし、上司を評価者とします。その評価は昇進・昇給に反映されることが多いです。

　コンピテンシー評価の最大のメリットは従業員のモチベーションをアップできることです。業務過程を評価し、長期的に継続される昇進・昇給に反映することで、従業員は「会社は成果以外の部分も見てくれる」と意欲が高まります。中長期的に人材を育てたいという企業は取り入れるといい評価制度です。

　一方、評価基準を作成しにくい点がデメリットです。コンピテンシー評価は、高いパフォーマンス・成果を出している従業員の行動特性から評価基準を設定するため、すでに優れた従業員がいることが前提となり、経年によって評価基準の信頼性は低下します。そのため評価基準の適切な設定・修正が難しいといえます。

360度評価

　360度評価とは、上司や同僚、部下など幅広い立場の人から評価を行ってもらう手法です。360度評価では、業務成果・業務過程を評価対象とし、自己以外の業務に携わる上司・同期・部下を評価者とします。異動や人材育成に反映されることが多いです。

　360度評価は客観的な評価を多方面から行うため、評価対象者が評価を受け入れやすく、行動を改善しやすいというメリットがあります。部署やグループで業務を行うことが多く、従来の評価制度があまり意味を成していない企業はプラスして導入するのがいいでしょう。

　デメリットとしては、評価者が多くなるので評価者の育成や研修に苦労することや、評価対象者に忖度してしまうことが挙げられます。忖度するのを防ぐため、評価は金銭に反映させるのではなく、異動移動などに反映させたほうがいいでしょう。

• 360度評価とは？企業の事例とともにメリット・デメリットを紹介

面談

　人事評価における面談とは、四半期や半期など一定の期間ごとに上司・部下間で面談を行う手法です。面談は、個人の特性を把握するため、上司や人事部が実施します。

　ここで挙げた面談は、他の評価制度に付随する面談とは異なります。あくまでも個人の特性を知り、人材育成に役立てるために行われます。例えば通勤に片道2時間以上かかるような異動をさせないために行われるものです。

人事評価の導入フロー

　人事評価の仕組みをどのように導入するか検討することも重要です。どの手法を採用にするにしても、導入フローは次のように行うとよいでしょう。

1. 人事評価の目的を決定
2. 評価基準・項目の策定
3. 評価に対する処遇の策定
4. 評価フォーマットの策定
5. 従業員への説明・評価者への研修・教育
6. 導入、運用・フィードバック

人事評価の目的を決定

　目的を決定することで導入する人事評価制度が定まります。

　例えば、人事評価の目的が、賃金の等級や昇給の仕組みを中長期的に設計することであれば、業務過程を重視するコンピテンシー評価・行動評価がよいということになります。

　あるいは、賞与のようなインセンティブを与えて従業員の士気・意欲を向上させることを目標とするであれば、結果に重点を置く目標管理制度・業績評価がよいでしょう。

評価基準・項目の策定

　人事評価の評価基準・項目は導入制度で異なりますが、共通して重要なのは評価される従業員側が公平性を感じることでです。従業員に明確に説明するため、不明瞭な評価基準・項目は避け、極力言語化しましょう。

　例えば、入社間もない事務職の従業員に対し、「スピード感を持った対応を心がける」という評価基準は不適切です。その場合は「メール・電話の問い合わせ対応の遅れについて、取引先・社内から指摘がないようにする」といった項目を設定しましょう。

　また、評価を段階的に分けることも重要です。上記の問い合わせに関する評価項目であれば、0～2の3段階評価を設定し、「取引先から指摘があれば0」「取引先からの指摘はなかったが社内から有った場合は1」「どちらからもなければ2」といった形で評価基準を設定します。

評価の反映方法（処遇など）の策定

　評価に応じた処遇は、長期的に制度運用することを考えて設計しましょう。

　特に賃金がかかわる昇進・昇給は、最高評価が40年続いても無理のない給与体系や等級制度を考えた方がよいでしょう。

　また、人事評価制度の策定と同時に賃金の等級を定める場合などは、就業規則の改定が必要な場合があります。早めに就業規則を所轄労働基準監督署へ提出する準備を進めましょう。

評価フォーマットの策定

　評価者によって評価のズレが発生しないよう、評価ルールを定めた評価フォーマットを策定します。

　紙やエクセルのフォーマットの代わりに、人事評価（タレントマネジメント）システムを利用するのもよいでしょう。人事評価システムとは、評価基準項目や目標の設定、評価、フィードバックといった人事評価一連の流れがシステム上で管理できるものです。テレワークの急速な導入により対面機会が少なくなった今、注目されているシステムです。人事評価のデータ管理に困っている場合は、導入を検討するのがおすすめです。

従業員への説明・評価者への研修・教育

　人事評価に関する従業員への説明や、評価者の研修・教育は、少なくとも3年に一度など定期的に行うのが理想的です。

　従業員へ説明する際のポイントは、人事評価の公平性と透明性を確保することです。公平性は評価基準と処遇で示し、透明性は評価プロセスで示します。

　また、評価者の教育に関しては、評価者が評価基準に沿って正しく評価できるかチェックする必要があります。どうしても主観は入り込むので、評価者同士が集まって話し合い、互いの「主観」を認識する機会を設けるとよいでしょう。

　そうした話し合いの場は、「主観」を磨きあげるだけではなく、評価者同士で何が組織にとって評価に値する行動なのか考える場となり、評価者のマネジメント力向上にもつながります。

導入、運用・フィードバック

　人事評価を導入した後は、フィードバックをしながら運用していきます。フィードバックとは、評価者が評価対象者について気づいたことがあった際に都度伝えるものです。フィードバックを繰り返すことで、評価の対象者は評価者が「見てくれている」ということを感じ、信頼関係の構築につながります。

　たとえ低い評価が行われた場合も、フィードバックで「日々言われていたこと」であれば、相互の認識のすり合わせがしやすくなります。

人事評価制度で知っておくと便利なこと

　最後に、人事評価システムの活用方法と、評価制度に不満を持った従業員が出てきた場合の対応案を説明いたします。

人事評価システムの活用方法

　人事評価制度を紙やエクセルで運用されている組織は多く、人事評価システムを利用されている組織はまだ少ない印象です。

　しかし人事評価システムを活用すると、人事担当の負担が減り、評価の公平性・透明性が高まることが期待されます。

　また、人事評価情報のデータベースとして利用することが可能になるため、経営者が経営目標や経営戦略を策定する際に必要な情報へ速やかにアクセスできるようになります。

　人事評価システムのなかには、オープンチャット機能があるものや、従業員が簡単に日報を作成・共有できるものなどもあります。

　システム導入の際には、先に説明した人事評価制度導入フローの1～3の3点を決定しておきましょう。

1. 人事評価の目的を決定
2. 評価基準・項目の策定
3. 評価に対する処遇の策定

　運用を開始してからシステムが合わないとなって変更すると、手間も初期導入費用（カスタマイズ料）もかかってしまいます。システムが上記の3点に対応可能かはもちろん、組織規模・体制にも適しているか確認が必要です。

不満を持つ従業員への対応

　人事評価制度を運用していくなかで、どうしても主観は除けないので時には評価に不満を持つ従業員が出てくることもあります。

　その際は、まず評価基準・項目と評価プロセスの説明を再度行います。それでも処遇に納得がいかない、という場合は評価者の変更やフィードバックを意識して増やすなどをしてみてください。

　この対応を実施している段階で、従業員が不満を発したときから3カ月は経過しているでしょう。段階を踏み、時間をかけて対応すると、従業員に「組織がきちんと自分のことを理解しようとしてくれている」と感じてもらえるようになります。そのため、ここまでで従業員の不満が解消されるケースがほとんどです。

　このプロセスを経ても従業員の不満が解消されないときは、その従業員が評価してほしいポイントを尋ね、評価基準・項目を再考します。ただ、これを行うと、一従業員の不満という意見を尊重しすぎてしまうという見方もでき、他の従業員から不公平感を持たれる可能性もあります。

　再考を繰り返せば、従業員に「うちの会社は何もわかってくれない」と、不満をさらに募らせてしまう場合もあります。こうならないためにも制度導入の初期段階で、従業員全員から評価してほしい項目を募集しておくことをおすすめします。

評価者の育成と従業員への説明を意識する

　人事評価は、金銭インセンティブなど個人にとって非常に重要なものに影響することがあるにも関わらず、評価者の主観と切っても切り離せないものです。経営者の人や人事部の人はそれを踏まえたうえで、評価者の育成を行い、従業員には人事評価制度を説明しましょう。

　従業員へのフィードバックは、対象者が納得するまで行うことが望ましいです。人事評価制度が上手く機能していると従業員の定着率も高くなり、経営課題の実現に貢献する人材となることでしょう。