カリスマ創業者社長の後継ぎ、失敗から学んだ「社員に任せる」経営

2代目が目指すボトムアップ経営

　前社長はいい意味で典型的なカリスマ社長。約15年にわたって辣腕（らつわん）をふるい、社内外から信頼を寄せられていました。

　「創業者の多くはいい意味でのトップダウン経営でしょう。方向性を間違えればそれまでですが、浅田前社長は正しい方向に進んだから、ノバレーゼはここまで大きくなった。私も浅田さんから学んだことや、そのまま受け継いだこともたくさんあります」と荻野さんは当時を振り返ります。

　一方で荻野さんは、自分が同じスタイルで経営してもうまくいかないだろうと感じていました。実は、社長就任前から「もし自分が経営者だったら」と考えていたことがありました。

　「たとえば、経験や感覚で判断するのではなく、様々な数値を分析して判断してはどうだろう。また、全国の拠点をいくつかに分けて、各エリアの長が主体的に事業を運営していける体制にしたらいいのではないか、とも思っていました」

ボトムアップは「手痛い失敗」からの学び

　なぜ、そのような経営スタイルを目指したのでしょうか。荻野さんは自らの手痛い失敗から学んだといいます。

　「若い頃は、今思えば自分の考えにこだわり過ぎて、それを部下に押し付けてしまっていました。しかし、あるときに自分のマネジメントスタイルを考え直すようになったのです」と苦笑します。

　静岡エリアのゼネラルマネージャー時代、荻野さんが新しい結婚式場のオープンに携わった時のことです。スタッフ全員が毎日あわただしく準備を進めている中で、荻野さんは「お客様が見学にいらっしゃる時は、全スタッフでお出迎えしよう」と決め、それをスタッフ全員に求めました。

　ほかにも「清掃は全員でおこなう」など、会社のルールではなく、荻野さんが作った独自のルールがいくつかありました。

　ルールを作ることは、間違いではありません。しかし、新規オープンに向けてスタッフは皆、やるべきことをたくさん抱えている時期です。

　最優先すべき業務があるときに「ルールを守るためだ」と、非効率なのを考えずに中断させたことがあったそうです。そのうちスタッフの中に不満がくすぶり始め、それがある日、爆発しました。

　「オープンの直前になって、急に何人かのスタッフが『辞めたい』と申し出てきたのです。その中の1人は、オープン後最初の挙式となるお客様を担当するウエディングプランナーでした」

　顧客からすれば、今まで一緒に結婚式の準備を進めてきた担当者が突然退職したのですから、不安でいっぱいになるでしょう。「すぐにおわびに伺い、私が担当させていただくことをお伝えしました」

　そのとき、残ってくれた仲間や他の式場からのヘルプもあって、なんとかオープンにこぎつけました。

　「自分1人の力でできることは限られていると実感しました。ボトムアップ経営をしたいと考えたのは、社員一人ひとりが実力を発揮できる環境でなければ強い組織は作れない、と考えたからです」

地方分権へマネジメント層の「主体性」を醸成

　代表取締役社長として、そして営業本部長として、全国の拠点を回って気づいたのは「主体的に考え、行動できる管理職が育っていない」という課題でした。

　「言われたことをモチベーション高くやるのは得意でも、自分で考えて何かを決定することが苦手な社員が多いように思えました」

　そこで、荻野さんはまず組織改正に着手しました。それまでは取締役営業本部長の直下に各エリアのゼネラルマネージャーが配置されていたのですが、優秀なゼネラルマネージャーを引き上げて、営業本部長とゼネラルマネージャーの間に、エリア長というポジションを新設しました。

　「ゼネラルマネージャーは現場を統括している中で、スタッフの管理やお客様からの問い合わせなど、様々な課題にぶつかっています。営業本部長には直接相談しにくいことも、エリア長が相手ならば話やすいのではないか、と考えました」

広告戦略もエリアごと

　広告戦略もエリアごとに変えました。以前は雑誌広告なら1店舗につき2ページ分掲載する、といったように統一されていましたが、広告の効果を数値ではかったところ、エリアによって大きく違うことがわかりました。

　「そこで、各エリア長やゼネラルマネージャーたちに、それぞれのエリアに最適と思われる戦略を立案し、実施するよう任せました。すると、あるエリアでは雑誌の広告ページを増やすと大きな集客につながり、他のエリアではテレビCMで売り上げが増加することがわかったのです」

　翌年には見学者の数も受注件数も過去最高を記録。結果につながったことで、新たにマネジメント層となったスタッフの自信にもなり、自らの頭で考え、戦略を練り、行動していく姿勢が身についてきました。

　荻野さんの頭の中では、既に次世代をどう育てていくかという構想が練られています。

　「先日、入社5年目の社員の結婚式に参加したときに気づいたことがありました。私と同じように、その社員も学生時代に野球をやっていて、リトルリーグや部活でスパルタ教育を受けたという話になりました。一方で、入社2年目の社員から『先生に叱られたことすらない』という話も聞いたことがあるのです。ではどういった教育を受けてきたのかというと、自分たちで考えたことや企画したことを『応援』してくれた、と」

　荻野さんがいた中学や高校の野球部でも、与えられた練習メニューをこなすのが当たり前でした。ところが、最近は自分で「どんな練習やトレーニングをすればよいか」と考え、主体的に行動するのが普通だというのです。

　荻野さんはハッとしました。「会社のマネージャーは『管理』するのが仕事、と考えていたら、こういった若い世代を育てられないのではないか。仕事もそんな若い世代に企画から任せたら面白いことができるのではないか、と感じました。もちろん、言うべきことはいいますが、自分で考え、行動できる若い世代に任せることで、新しい結婚式場作り、新しい結婚式作りができそうです」

社内ベンチャーで25歳女性社長も誕生

　代表取締役社長に就任後、順調に歩んできたように見える荻野さんですが、コロナ禍の影響はノバレーゼも直撃しています。「2020年1月から12月までの売上は、前年比約50％減となりました」

　結婚式そのものが大幅に減ったことから、臨時休業となっている社員も多いのですが、給与の減額などは実施していないといいます。「社員の雇用や生活を守ることが第一。これは前社長の方針でもあり、私自身が受け継いでいることでもあります。それでも創業以来、初めて賞与を出せなかったのは、つらかった」と明かします。

　もちろん、ただ業績が回復するのを待っているわけではありません。荻野さんは「そもそもブライダル業界は少子高齢化の影響で、少しずつ細っていく可能性が高いのです。あと20年は大丈夫だとしても、その先はわかりません」と考え、様々な新規事業に取り組んでいます。

　例えば、「THINGS MORE」(シングス　モア)というECサイト。当初は引き出物の販売サイトとしてスタートしたもので、ノバレーゼの式場で挙式したカップルには優待制度があります。今後は商品カテゴリーやラインナップを増やしていくそうです。

　社内ベンチャーや分社化、M＆A（企業の買収・合併）も積極的に推進しています。

　「レストラン事業や広告宣伝事業を分社独立化させ、グループ以外の業務も手掛けるなど、事業を拡大しています。社内ベンチャーでは、新卒入社5年目の女性が企画して立ち上げた結婚式参列者向けの衣装レンタル事業もあります。先日の社員の結婚式も、多くの社員がそこで借りた衣装で参列していました」

　荻野さんは言います。「これからもスタッフが幸せでいられる会社でありつづけたいですね。お客様だって、不幸な人から結婚式のサービスを受けたくないですから」

　続けて、「私も、浅田・前社長と同じ45歳くらいになったら後進に道を譲るかもしれません。実は浅田さんは、新しくブライダルの事業を立ち上げて今も現役なのです。私もそんな風に、何か新しいことにチャレンジするかもしれません」と笑顔を見せます。

　45歳になるまで、あと4年。これから荻野さんの手腕でノバレーゼはどんな会社へと変わっていくのでしょうか。