個人商店から会社組織への転換　堀口珈琲が一丸で進めたリブランディング

　クライアントと面談する時は、まず会社の強みや魅力を知るため、売り上げの変遷や部門別、販路別の売上構成比などを聞いています。そこには会社の強みが表れていることが多いからです。それを踏まえ、将来のビジョンをお聞きします。たとえば、1億円から2億円に伸ばすのと、10億円にするのでは戦略が変わります。経営方針を聞いたうえで、どういうアプローチでデザインするべきか、方向性を考えるのです。堀口珈琲さんにも忖度なく聞いたので、後から「それが新鮮だった」と言われました。

　「西澤さんから『多くの人に商品を届けたいなら、パッケージデザインの新調だけではなく、ブランドの整合性をとったり、発信するメッセージを見直したりするべきだ』という話もいただきました。長年頭を悩ませていた課題解決に取り組むパートナーになっていただけそう、という期待が膨らんだと記憶しています」（若林さん）

予想と違った作業イメージ

　リブランディングの活動はワークショップ形式で行い、ブランドのコンセプトの設定と、ロゴのリニューアルから取りかかりました。堀口珈琲からの参加者はコアメンバー4人でした。

　西澤さんはワークショップについて、こう振り返ります。

　4人の距離感が近く、信頼関係が築かれていることはよくわかりました。そして、スペシャルティコーヒーと堀口珈琲への思いも強い。属人的なカリスマ経営者からチーム組織への移行期でもあり、堀口さんがこれまで積み上げてきた価値や魅力を再認識するためにも、みんなでコンセプトやステートメントを言語化するのが良いと思いました。

　若林さんは予想と全く違う手順での作成に驚いたといいます。

　「デザイナーから素敵なブランドコンセプトがいくつか提案され、理由を解説していただき、その中から選ぶといったイメージでした。しかし実際は全く異なり、基本的に自分たちで作りあげる必要がありました。そのために西澤さんからハードな宿題がたくさん与えられる、という形式です」

　「自分たちで強みや弱みを分析し、西澤さんを含む参加者全員が案を複数持ち寄って発表し、選抜したり、いいとこどりしたりする作業を繰り返しました。大変でしたが、その後の実務にも生かせる良い訓練になりました」

　ブランドコンセプトは「THE NEW COFFEE CLASSIC」に決まりました。スペシャルティコーヒーのパイオニアである堀口珈琲のアイデンティティーを表し、「革新を続けて新しい時代のクラシックをつくり、コーヒー業界の模範となる存在でありたい」という思いを込めました。

　ロゴは堀口珈琲の「H」をモチーフに、中心にコーヒー豆のシルエットを重ね合わせたシンプルでシックなデザインで、コーヒー豆への自信と誇りを視覚化しました。

ブレンドの再構築を提案

　次の課題は商品でした。「いいものをつくっている自負はあったものの、スペシャルティコーヒーを扱う競合店と比べると、メディアなどに取り上げられる機会は多いとは言えず、売り上げも伸び悩んでいました。新しいデザイナーを探すきっかけでもあったパッケージデザインは個人商店の色合いが強く、世間に商品の価値を伝えるサポート役として機能していないと感じていました」（若林さん）

　当時の商品について、西澤さんはこう振り返ります。

　強みは端的に、コーヒーがおいしいことです。私も少しだけコーヒーをかじっていたのですが、焙煎やブレンドの仕方など、他とはそもそものレベルが違うと思いました。一方で、商品が取り散らかっている印象を受けました。ラインアップが多いわりに、ラベルやネーミングを見ても、何の違いがあるのか分からなくて…。一応、違いは書いているんですが「何がお勧めですか」と聞かないといけない状態でした。初めて訪れたとき、コーヒーがおいしかった記憶はあるんですが、何のブレンドを飲んだのかは正直覚えていません。

　「西澤さんから『分かりにくいのでブレンドの商品数を二つか三つに絞ってください』言われ、強烈だなと思いました。口には出しませんでしたが『うちのこと全然わかっていないな。大丈夫か?この人』と考えていました」

　一方、「いいものも伝わらなければ意味がない。判断するのはあくまでも受け手」という指摘は、受け入れる必要がありました。

　実際、当時の商品をネーミングの方向性ごとに分類すると、「さわやか」、「ワイン」、「ちとふな」（店があった東京・千歳船橋の略称）など方向性が散乱していました。

　西澤さんはこう語ります。

　問題点はラインアップが多すぎることでした。名前も味わいや地名などが交ざって統一されておらず、違いが直観的に伝わらなかったのです。どれが定番商品なのか判別しづらく、思い切って数を絞るべきと提案しました。

2次元マップでブレンドを整理

　堀口珈琲側が次に行ったのは風味に基づく既存ブレンドの整理です。独自に設計した風味や特性を横軸、質感や酸味・苦味の量に関わる焙煎度を縦軸に配置した2次元マップを考案し、既存ブレンドを配置していきました。

　「スペシャルティコーヒーの風味には、フルーツやチョコレートを思わせる要素があります。焙煎度も風味にとって大切です。浅いほど酸味が多くさっぱりし、深いほど酸味は穏やかになり、その分苦みが増え、コクも感じやすくなります。前者を横軸、後者を縦軸に置いた2次元マップは多くのロースターさんにオマージュしていただくほど反響がありました」

　この整頓で見えたのが似通った味わいの存在です。プロは認識できても一般の消費者にはわかりにくい商品群を提供してきたことに、はっきり気づきました。

　「17種類のコーヒーを味わいながらマップ上に配置すると、重なるものもあれば、逆に空白になる領域もありました。重なったものは統合や削除、空白には新たに配置し、最終的に九つの個性に収斂させました」

　絞り込みで頭を悩ませたのは「ちとふな」のように地名を冠したブレンドでした。

　「地域のお客様に喜んでいただいていたので廃止しにくかった一方、堀口珈琲らしい商品群をわかりやすく構築するためには、風味に特化して商品を絞る必要がありました。地域のお客様の心情に寄り添うこととブランドアイデンティティーを体現する商品整理。どちらに向かうか悩みましたが、おいしさを高めながらわかりやすくすることは、お客様とブランド双方にとってポジティブと判断しました」

ネーミングに施した工夫

　次のステップはネーミングです。絞り込んだといっても9種類はまだ多く、一つひとつの商品を紹介しつつ、分かりやすいネーミングが求められました。アイデアを集めるため、社内公募も行いました。

　様々な意見の中から、1から9のナンバーで示す案と、“かろやかで華やかなブレンド”のように二つの単語で風味を表す案を複合する方向で、ブラッシュアップすることになりました。

　ナンバー案はわかりやすい一方で風味のイメージがしにくい、風味を表現する案は中身を表すのにふさわしいものの覚えにくいため、複合したのです。その後、英語の２単語で表すスタイルに着地しました。単語選びは翻訳の職務経験もある伊藤さんを中心に行い、「BRIGHT ＆ SILKY」(1番)のように、一つひとつの単語にしっかりと意味を込めています。

ブレンドのチャートをデザイン

　商品の再構築の過程で、消費者が九つのブレンドを理解しやすいよう、西澤さんは堀口珈琲が開発した2次元マップをチャートで視覚化することを提案しました。

　西澤さんは、次のように話します。

　お客さんとのコミュニケーションの速度を高めるネーミングをさらに生かすためのチャート作成でした。焙煎の度合いを横軸、風味を縦軸に設定しています。縦軸は、酸味や苦みなどではなく、シトラス、フラワー、フルーツ、ワイン、チョコレート、スピリッツと分類しています。こうした分かりやすい言語化は、スペシャルティコーヒーの専門家である堀口珈琲にしかできません。大発明だったと思います。

　チャートは堀口珈琲の店頭に大きく掲げ、お客さんからも好評といいます。コーヒーに詳しくなくても、数字であれば前回飲んだものを思い出しやすく、チャートを見ながらブレンドを選びやすくなりました。若林さんは「チャートを作ったことで、各ブレンドの味わい方を視覚的に提案できるようになりました」と話します。

　西澤さんもチャートの効果を感じています。

　比較が難しいものを分布図で分かりやすくすることで、お客さんは色々なブレンドを試してみたくなります。「4番の味わいが好きだから、近い位置にある5番も試してみよう」というクロスセルも起こるわけです。　

オープンファクトリーを設立

　堀口珈琲は2019年、横浜市に新たな製造拠点「横浜ロースタリー」を開設しました。リブランディングを経て製造量が順調に増え、それまでの店舗兼焙煎所が手狭になったうえ、より安心・安全なコーヒー生産に向かうため、決断しました。

　ゾーニングや入室管理を中心に衛生管理水準を高めたうえで、かつての店舗兼焙煎所と同じく製造工程が見られるよう、ガラス張りの見学通路も設置しました。取引先や顧客、近隣の学校や海外からの生豆生産者も見学に訪れています。

　若林さんは「当社のコーヒーに興味を持ってくださる方々に、風味作りへのこだわりと衛生管理への取り組みを見ていただく絶好の場となっています。生豆生産者の方がロースタリーのこだわりを見て『私たちにももっとできることがある。もっといい生豆に仕上げないといけない』と決意を新たにしてくださったこともあります」と話します。

コロナ禍でも慌てなかった理由

　リブランディング以降、経営者は堀口さんから、2代目の伊藤さん、そして2020年に3代目の若林さんへと、円滑に引き継がれました。若林さんはこう振り返ります。

　「リブランディング前からコアメンバーは店舗の運営や人事、給与体系など多くのことで議論を交わし、意見が対立することも珍しくありませんでした。一方、最高峰のスペシャルティコーヒーを作り続けるというポリシーは共通認識としてもっていたので、空中分解することはありませんでした」

　「私が社長に就任した2020年7月はコロナ禍真っ只中でしたが、伊藤を中心にコアメンバーで会社組織やルール、財務、法務の整備、リブランディング、横浜ロースタリー設立と製造フローの見直し、品質のブラッシュアップを終えていました。会社の基盤が固まったタイミングで、現場上がりの私が社長のバトンを受け継ぎ、商品の価値や売り上げ向上、ブランド認知の拡大をリードするという変化は適切でした」

　伊藤さんは引き続き基盤整備を担う取締役を務めています。「経営に厚みを持たせられたことも効果的で、会社が次のステージに向かうために有効な社長交代だったと思います」（若林さん）

　堀口珈琲もコロナ禍で直営店を一つ閉じ、喫茶も休業せざるを得ませんでした。卸先の休業に伴いBtoBも縮小したといいます。それでも、経営の根幹が揺らぐことはありませんでした。

　「堀口珈琲は最高峰のスペシャルティコーヒーを作り続けるというポリシーに向き合うために、積極的に変化を続けてきました。コロナ禍で多少バタついたことは否定できませんが、その本質は変わらず、変える必要もありませんでした」

　「焙煎豆の通販や自宅利用の店頭物販は盛況で、最高峰のスペシャルティコーヒーを作り続けるという姿勢に共感してくださったお客様が支えてくれました。これまで続けてきたことが間違いでなかったと証明してくれるような消費行動で、励みになりました」

堀口珈琲らしさを社内に共有

　若林さんは社長就任後、企業理念やブランドコンセプトの解説文をよりかみ砕いて作成し、新入社員研修などで意識共有に活用しています。スペシャルティコーヒー観や象徴である9種のブレンドを多方面から解説する資料も作成しています。

　「リブランディングに関わったスタッフが中堅社員として活躍し始め、新しい社員にブランドアイデンティティーを伝え、強い組織を作る段階に入りつつあると考えています。際限なく拡大することを志向してはいませんが、堀口珈琲がやるべきことを遂行するには、発展が必要という認識です」

　「企業理念から始まるブランドアイデンティティーを社員が認識し、それぞれの立場で体現する。結果としてそれが堀口珈琲らしさの洗練につながり、企業活動としての成功につながると考えています」

スペシャルティコーヒーの専門メディアに

　若林さんは社長就任後、ブレンドの再ブラッシュアップや発信の強化を進めるため、ブランドサイトとECサイトの刷新を企画しました。その後も堀口珈琲のコーヒー作りの根幹やブレンドへのスタンスなどを自ら執筆し、スペシャルティコーヒーの啓蒙につながるコンテンツの充実に取り組んでいます。

　「横浜ロースタリーの設立で製造能力も品質も高め、旗艦商品であるブレンドのブラッシュアップも完了しました。次はこれまで以上に認知を広げる活動が必要と考え、ウェブサイト改修に取り組みました。メディアで目にしたり、口コミで聞いたりした後にやってくるのはウェブサイトです。最初の対話の窓口を早急に整備すべきと考えました」

　「当初は知識不足から発信の仕方も模索する必要がありました。SEO対策も少し学びましたが、発信を続けるうち、そこに気を取られすぎるよりも堀口珈琲だからこそ発信できることをわかりやすく発信することに尽きることがわかってきました」

　ウェブサイトをイチから構築し直したことで、堀口珈琲の理念を誤解なく発信していく姿勢が、社内の共通認識として明確になったといいます。「実店舗のサービスや製造への向き合い方にもポジティブに作用しています」

　西澤さんは中小企業のウェブサイト戦略について、こう解説します。

　ウェブサイトの役割は、10年ほど前と比べて大きく変わっています。かつては、検索したユーザーにブランドの世界観や商品情報などを伝えることが大切でした。しかし、今は検索エンジンがランキングを決める際、会社の知名度より、載せている情報がユーザーにとって有益かどうかで判断しています。従って、その業界の専門雑誌のような立ち位置のサイトを狙う必要があるのです。

ブランディングと発信は必須の時代

　若林さんは組織の再編成にも取り組み、ブランディング部を新設しました。

　「堀口珈琲というブランドはある程度整頓されましたが、それでおしまいというわけにはいきません。ブランドを守り、磨き、積極的に発信していくためにブランディング部を設置しました。西澤さんと行ったワークショップ型リブランディングは、自分たちで継続的にブランディングし続けるための基礎体力を養う場にもなったと思います」

　若林さんは発信の必要性についてさらに言及します。

　「いいものを作っている自負があったので、かつては積極的な発信、ましてや広報なんていらないと思っていました。実際、必ずしも積極的な発信が必要ではなかった時代だったと思います。現在はそういった考え方はほとんど通用しません。極端な言い方をすると、発信しなければ何もやっていないのと同義になってしまいます」

　コーヒーは手に取りやすい嗜好品として認識されており、業界は価格競争に陥りがちな側面があります。創業者の志を継ぐ若林さんは、ブランディングを通じて、どのように堀口珈琲の経営の軸を作ろうとしているのでしょうか。

　「コーヒーは嗜好品であるとともに機能性も求めて消費される飲料でもあります。その中でスペシャルティコーヒーという飲み物はより高次の嗜好性をもった飲み物です。だからこそ、その背景や風味特性をプロである我々がきちんと整理し発信しなければなりません。楽しむ方向性を示し、嗜好の共有を広げていく文化の構築です。究極的には堀口珈琲のブランディング云々ではなくスペシャルティコーヒーという嗜好品をしっかりと規定し、ブランディングすることが私たちの使命だと考えています。その活動が堀口珈琲の経営の軸にもなっていくのではないでしょうか」

代替わりしても変わらぬ「チーム力」　

　西澤さんは、堀口珈琲のリブランディングを次のように総括しました。

　いろいろな会社のブランディングプロジェクトに関わっていると、ブランドをローンチさせたタイミングでブランド完成！と勘違いしてしまう人がたまにいます。もちろんそれは間違いで、むしろローンチさせたタイミングはスタート地点。そこからブランディングをやり続けることがとても大切です。 特に経営者が変わると会社の方針も変わり、ブランドの一貫性が維持できなくなるのはよくある話でしょう。

　堀口珈琲のブランディングで素晴らしいと感じたのは堀口さん、伊藤さん、若林さんと3代に渡るバトンパスでした。それぞれ経営者の個性はまったく違うタイプの方々ですが、ブランドとして目指すべき方針はずっと一貫していました。むしろ最初に決めたことをしっかりやり続けるために、会社の成長度合いや外部要因の変化に最適化する形で、フロントの役割を変えていった印象があります。

　ブランドコンセプト「THE NEW COFFEE CLASSIC」のもと、最高のコーヒーを作るために最大限の努力をなす。社長交代という経営上の最大級の大きな動きですら、最高のコーヒーを作るための一手にすぎない。 ものづくりを極めていく真摯な姿勢が、経営トップから現場まで常に一貫しているのが堀口珈琲の最大の強みだと思います。

　個人ではなくチームで。

　堀口珈琲のみなさんからは、ブランドの目的を達成するための本当の「チーム力」を教えていただきました。 良いチームがあるからこそ、良いコーヒーを作り続けることができる。だから多くのファンに長く愛され続ける。最高のブランドの形だと思います。